Enciclopedia del coaching: Una guida completa alle migliori pratiche del coaching e della formazione.

Di Carol Wilson

Un preziosissimo punto di riferimento per chiunque sia alla ricerca di una chiara comprensione del coaching e dei suoi benefici. Enciclopedia del Coaching è la guida completa ai fondamentali del coaching; include una panoramica di tutti i principi chiave, strumenti e casi di studio necessari a sviluppare una conoscenza approfondita. La Coach e Trainer esperta Carol Wilson ti fornirà la conoscenza necessaria per sviluppare l’approccio migliore se vuoi diventare un Coach o già conduci un’attività di coaching o stai pensando di includere la cultura del coaching nella tua organizzazione. Questa è l’edizione aggiornata per offrire una migliore focalizzazione su come costruire una cultura del coaching nelle organizzazioni. Il libro incorpora una vasta gamma di esempi internazionali. In questa edizione sono stati aggiunti nuovi contenuti che riflettono gli ultimi sviluppi di questo campo molto dinamico; inclusi:

• Neuroscienze
• Resilienza
• Bullismo nei luoghi di lavoro
• Il ROI del coaching
• PNL
• Leadership situazionale
• Mindfulness

• Lingua: Italiano
• Editore: Polo Didattico srl
• Data di uscita: 1 dic 2017
• ISBN: 9788894193589

Anteprima del libro

Kogan.

PRIMA PARTE

Le basi di performance coaching

Introduzione

Il coaching è una professione relativamente nuova, ma probabilmente antica quanto la stessa comunicazione umana. Si dice che Socrate sia stato il primo coach perché molte delle citazioni che gli sono attribuite rappresentano un approccio di coaching: porre domande invece di dare istruzioni. Infatti Socrate diceva:

Non posso insegnare nulla a nessuno;

posso solo farli riflettere.

Come hanno fatto le competenze che ora chiamiamo di coaching, ampiamente usate nella formazione manageriale nelle organizzazioni in tutto il mondo, ad essere riconosciute come un metodo efficace di comunicazione? Cosa cambia tra il coaching sportivo e il coaching sull’insegnamento, che sono le due applicazioni del coaching più conosciute al mondo? Come ha fatto il coaching, che insegniamo ai manager per motivare il loro personale, a diventare noto come il performance coaching? Il primo capitolo esplora la vasta gamma di tendenze, professioni e discipline accademiche da cui deriva l’ambito del performance coaching.

1. Che cosa è il coaching?

SOMMARIO

✓Le origini del termine coaching

✓I principi del coaching

✓Tipi di coaching

Le origini del termine coaching

Nel mondo libero dell’Occidente degli anni ‘50, lo spirito culturale del dopoguerra ha abbracciato un nuovo senso di ottimismo, di responsabilizzazione e di concentrazione sul futuro. Nel corso dei successivi tre decenni, queste tendenze emersero in ambito psicologico, economico, nello sport, nella cultura, in politica e nell’educazione genitoriale.

Il XX secolo ha visto rapidi sviluppi nel campo della psicologia che fino agli anni ‘40 si è concentrata sull’identificazione dei problemi e sul correggere ciò che era sbagliato, in particolare attraverso il lavoro di Freud e di Jung. Si è verificato un importante cambiamento di direzione con l’opera di psicologi come Abraham Maslow e Fritz Perls.

La gerarchia dei bisogni (1968) di Maslow, raffigura le tappe attraverso cui le persone devono passare per raggiungere ciò che Maslow chiama la auto realizzazione, indicando con questo termine il raggiungimento del meglio che una persona può essere in relazione al proprio potenziale individuale. Maslow ha scelto di studiare persone esemplari come Albert Einstein, piuttosto che delle persone con malattie psichiche o nevrotiche, scrivendo che:

Lo studio di storpi, rachitici, immaturi e soggetti non sani, può produrre solo una psicologia e una filosofia limitate.

La differenza tra quest’approccio e quelli precedenti è che Maslow ha guardato quel che c’era di buono negli esseri umani, piuttosto che ciò che c’era di sbagliato. In questo risiede uno dei principi fondamentali del coaching: focalizzarsi sulla soluzione, non sul problema.

La Terapia della Gestalt di Perls (1951) si concentra sulla creazione di consapevolezza nelle persone. I suoi principi sono:

Vivi ora, rimani nel presente.

Vivi qui, stai con il presente.

Smetti di immaginare, sperimenta la realtà.

Smetti di pensare cose inutili.

Esprimi invece di manipolare, di spiegare,

di giustificare, o di giudicare.

Cedi agli aspetti sgradevoli; ma non limitare

la tua consapevolezza.

Non accettare alcun devi o dovresti

che non siano i tuoi.

Assumiti la piena responsabilità delle tue azioni,

dei tuoi sentimenti e dei tuoi pensieri.

Arrenditi ad essere quello che sei

in questo momento.

In questa terapia si fondano i due principi della consapevolezza e della responsabilità, identificati più tardi da Sir John Whitmore come l’essenza del bene sociale (WHITMORE, 2009). Negli anni ‘80 è stata sviluppata la Solution Focused Brief Therapy (SFBT) (SHAZER, 1988) con la collaborazione di diversi psicologi tra cui Steve de Shazer e Milton Erickson. Come dice il nome, la SFBT ha incoraggiato le persone a guardare al futuro e ad agire, piuttosto che analizzare il passato, restandoci ancorati. La metodologia SFBT è spiegata dalla domanda miracolosa, di cui esistono molte varianti:

Supponi che il nostro incontro sia finito, vai a casa, fai quello che avevi programmato di fare per il resto della giornata. E poi ad un certo punto della serata, sei stanco e vai a dormire. Nel bel mezzo della notte, quando dormi, accade un miracolo e tutti i problemi che ti hanno portato qui oggi si sono improvvisamente risolti. Tuttavia, dal momento che il miracolo è accaduto di notte nessuno ti dice che il miracolo sia avvenuto. Svegliandoti la mattina dopo, come farai a sapere che il miracolo è avvenuto?… Cos’altro noterai?… E cos’altro ancora?

Contemporaneamente a questi ultimi sviluppi della psicologia, ci sono stati dei cambiamenti straordinari che si sono diffusi in ambito commerciale. Ricardo Semler, ad esempio, ha delegato il controllo della sua organizzazione multinazionale Semco ai propri dipendenti, permettendo loro di fissare i propri stipendi (SEMLER, 2001). Andy Law ha adottato una gestione simile quando ha creato l’agenzia pubblicitaria St. Luke Advertising (LAW, 1999). Nel campo dell’istruzione si è iniziato ad affidare la responsabilità dell’apprendimento agli alunni, a volte a scapito di un curriculum formale. Nel frattempo sono emerse delle nuove aree di autosviluppo personale, incoraggiando le persone a creare delle soluzioni per la loro salute fisica, mentale e spirituale. Questa tendenza si è verificata sia nel campo del fitness, con la proliferazione di palestre e la diffusione di pratiche quali yoga, Tai Chi e aerobica, sia nel benessere personale. Questo fenomeno ha prodotto una moltitudine di libri a partire dal best-seller del 1937 di Dale Carnegie Come trattare gli altri e farseli amici, o Lo Zen e l’arte della manutenzione della motocicletta, The Female Eunuch, A che gioco giochiamo?, Gli uomini vengono da Marte, le donne da Venere, e numerose guide su come essere felici, fra cui una del Dalai Lama.

I principi ora identificati come coaching erano evidenti in una certa misura in molte di queste aree e, negli ultimi trent’anni sono stati identificati particolarmente negli scritti di psicologi, soprattutto di psicologici dell’organizzazione. Tuttavia, l’unico collegamento diretto tra questi principi e la parola coaching che sono stata in grado di trovare proviene dallo sport. Ciò offre una risposta alla domanda sul perché sia stato applicato questo termine. Timothy Gallwey era un laureato di Harvard negli anni ‘70 ed è diventato capitano della squadra di tennis durante un anno sabbatico. Egli ha notato che, quando lasciava il campo, i suoi studenti tendevano a migliorare il loro gioco in modo più rapido rispetto a quando lui era lì e li istruiva. Già studioso di spiritualità e di psicologia, Gallwey analizzò questo paradosso e sviluppò una serie di domande, di affermazioni e di esercizi per promuovere un processo di autoapprendimento. Una delle sue azioni mirate è stata quella di applicare la direzionalità, identificando il proprio obiettivo prima di agire (GALLWEY, 1974).

Negli anni ‘80 il lavoro di Gallwey è stato recepito dal baronetto inglese Sir John Whitmore, che nel 1992 ha pubblicato Coaching for Performance, un libro ora considerato come la bibbia del coaching che è disponibile in diciannove lingue. Whitmore entrò quando aveva venti anni (negli anni ‘60) come membro dell’alta aristocrazia britannica e pilota da corsa, si muoveva negli ambienti internazionali e vantava tra i suoi amici personaggi come Steve McQueen. Quando scoprì l’istituto Esalen in California la sua vita cambiò intensamente, prendendo una direzione più profonda. Esalen fu fondata nel 1962 come una serie di gruppi di incontro e coinvolse uno straordinario numero di pensatori influenti, psicoterapeuti, leader spirituali e scrittori, tra cui Fritz Perls, Carl Rogers, Abraham Maslow, Virginia Satir, Aldous Huxley, Timothy Leary, Arnold Toynbee, Deepak Chopra, RD Laing, Susan Sontag, Joan Baez e Ken Kesey (WILDFLOWER, 2013). Si dice recentemente che Whitmore abbia detto: «Esalen è stato cruciale alla professione del coaching ed è lì che, in un certo senso, è iniziato tutto».

Whitmore ha unito il suo percorso di sviluppo personale alle tecniche di Gallwey e ha portato questo pacchetto in Europa, fondando scuole di sci e di tennis che hanno utilizzato il suo nuovo metodo di autoapprendimento. Ad un certo punto una grande organizzazione ha chiesto al suo gruppo di fornire una giornata di coaching per il tennis, in quanto voleva che i suoi manager incorporassero l’approccio dell’Inner Game nel loro stile di leadership. Whitmore ha definito questo tipo di coaching come Performance Coaching per distinguerlo dal convenzionale coaching sportivo e ha dato al suo libro un titolo simile. È questo il modo, a quanto pare, in cui ha avuto origine la nuova accezione del termine coaching, a cui la psicologia, il mondo degli affari e l’autosviluppo hanno contributo molto.

I principi del coaching

C’è stata una certa confusione sull’uso di una parola che significa convenzionalmente istruire in un ambito in cui il principio guida è l’autoapprendimento. I principi generali del coaching possono essere riassunti come indicato nello schema seguente.

Consapevolezza. La consapevolezza di sé e degli altri è un aspetto chiave del coaching e porta a molti altri benefici. Il coach fornisce uno spazio in cui i clienti possono scoprire la conoscenza che hanno già dentro di sé, ma che potrebbe essere stata oscurata da interferenze create da paure o confusione. Oppure da limitazioni imposte da obiettivi di altre persone.

Responsabilità. Assumersi la responsabilità o la presa di coscienza delle proprie decisioni è un principio chiave del coaching e la maggior parte delle persone ama scegliere autonomamente le soluzioni, piuttosto che sentirsi dire cosa fare. In termini di leadership, questo significa, quando possibile, trattare le persone con rispetto e offrire loro delle opportunità di sviluppo.

Credere in se stessi. Ci sono due componenti coinvolte nella costruzione della fiducia in se stessi: in primo luogo, gli si permette di avere lo spazio d’azione, di mettersi a proprio agio e di commettere errori; in secondo luogo, si riconoscono i loro successi. La convinzione di poter fare qualcosa è un fattore chiave per realizzarla. Lodare le persone costruisce la loro convinzione di poter ottenere di più e aumenta l’energia necessaria a farlo. È importante ricordare che ogni apprezzamento deve essere autentico, specifico e meritato; quest’argomento sarà trattato nel capitolo 25 Il feedback nel coaching.

Nessun senso di colpa. I bambini non possono imparare a camminare senza cadere. Immaginate cosa succederebbe se il bambino venisse rimproverato per ogni sua caduta: smetterebbe di provare e tutto il potenziale che potrebbe svilupparsi per la sua capacità di camminare (o correre o praticare sport), si perderebbe. Ora applichiamo quest’aspetto all’ambito lavorativo, all’aula scolastica o all’ambito familiare: immaginiamo il potenziale che potrebbe essere perso se le persone si sentissero troppo scoraggiate a correre dei rischi. Quando gli errori sono intesi come opportunità di apprendimento, gli individui sono motivati a provare di nuovo e a trarre profitto dalla loro esperienza.

Focus sulla soluzione. Quando ci soffermiamo su un problema, questo sembra ingrandirsi e consuma la nostra energia. Quando ci concentriamo sulla soluzione, il problema si riduce e ci rendiamo conto di avere più energia per affrontarlo. Questo è il motivo per cui concentrarsi sulla soluzione funziona nel coaching e in altri ambiti della vita.

Sfida. Alla maggior parte delle persone piace essere messa alla prova in un ambiente favorevole e incoraggiante. Quando superano un ostacolo temibile, come parlare in pubblico od ottenere un nuovo lavoro, escono da questa esperienza con rinnovata energia e con un desiderio di agire. I coach e i manager che praticano il coaching sanno esattamente come creare un ambiente del genere.

Azione. Il coaching scopre nuove prospettive e nuovi approfondimenti per i suoi clienti. I coachee – coloro che ricevono il coaching – erano precedentemente bloccati, iniziano a vedere una via d’uscita per delineare un piano d’azione che non era evidente in loro fino a quel momento.

Fiducia. Senza fiducia tra coach e coachee non può avere luogo un vero coaching. La fiducia è fondamentale per la relazione di coaching ed è uno dei motivi più comuni per cui alcuni manager riescono a fare coaching con successo nelle loro relazioni e altri non ci riescono. Anche se esistono delle tecniche che possono aumentare un senso di relazione momentaneamente, non ci sono soluzioni rapide in un rapporto continuativo. I manager devono guadagnarsi la fiducia nei loro rapporti per un periodo di tempo. Tuttavia, se c’è l’intenzione di farlo, le competenze del coaching possono permettere che questo accada abbastanza rapidamente.

Autoapprendimento. Questo è il principio di base del coaching e del comportamento nello stile del coaching. I coach credono che le persone abbiano già le risposte di cui hanno bisogno, ma queste risposte possono essere nascoste, come descritto precedentemente nel paragrafo sulla consapevolezza. La funzione del coach è quella di fornire uno spazio dove le persone possono pensare più chiaramente, guardare le situazioni da nuove prospettive e scoprire le risorse interne che si erano oscurate nel corso del tempo.

Tipi di coaching

Oltre alla confusione sul termine coaching, c’è un proliferare di categorie, quali: executive coaching, business coaching, career coaching e personal coaching. In ogni caso queste sono tutte basate sui principi sopra enunciati. Oggi è meno auspicabile usare il termine life coaching perché è stato usato per descrivere forme di aiuto personale (non necessariamente meno valide del coaching) che non applicano questi principi. Il processo del coaching rimane lo stesso indipendentemente dal contesto. Alcuni coach provengono da una formazione psicologica, altri dagli affari, altri dal mondo della formazione. Tutti traggono benefici dall’essere su un percorso di apprendimento continuo, durante il quale possono imparare nuovi modelli, competenze e strumenti di altre discipline per migliorare il loro lavoro. Fortunatamente il coaching non è più limitato ai dirigenti aziendali e ai professionisti della classe media che possono permettersi di pagarlo. Molti enti di beneficenza ospitano programmi di coaching, nell’aiutare le persone a migliorare se stesse. Si stanno diffondendo anche proposte di coaching nel settore dell’istruzione e molti insegnanti si esercitano ad utilizzare tali competenze non solo in classe, ma anche nelle relazioni interpersonali e nella gestione della leadership. Nel capitolo 12 dal titolo Coaching nelle scuole troverete un resoconto del programma di coaching gestito dalla English Schools Foundation a Hong Kong. Altre specialità sono emerse dai movimenti e dallo zeitgeist che ho citato all’inizio di questo capitolo, quali:

•Psicologia Positiva;

•Programmazione Neuro Linguistica (insieme di strumenti e di modelli derivati da altre teorie);

•Appreciative Inquiry (vedi capitolo 15 );

•Clean Language (vedi capitolo 21 );

•Questioning;

•Coaching Sistemico;

•Terapia cognitivo-comportamentale e Mindfullness.

In generale è più facile per il cervello accettare e gioire della proliferazione dei tanti modi di aiutare gli esseri umani ad essere più felici, più soddisfatti e più produttivi, piuttosto che cercare di individuare una gerarchia di chi ha scoperto queste tecniche per primo. Il campo di ricerca continua a crescere, a rimodellarsi e a ridefinirsi continuamente.

Continua ad esserci una certa confusione sulla semantica usata per descrivere il coaching, il counseling, il mentoring ed altri campi di ricerca simili, quindi li tratterò approfonditamente nel prossimo capitolo.

2. Le differenze tra coaching, terapia, counseling, mentoring e consulenza

SOMMARIO

✓Coaching

✓Terapia: la psichiatria, la psicologia e la psicoterapia

✓Counseling

✓Mentoring

✓Consulenza

✓Comparazioni

Il coaching riceve influenze da un’ampia gamma di settori, tra cui il counseling, lo sviluppo delle capacità di leadership, il coaching sportivo, lo sviluppo personale e la psicologia. La storia e i principi del coaching sono esaminati in modo approfondito nel primo capitolo. Ci sono una serie di differenze fondamentali che distinguono il coaching da settori simili, come la terapia, il counseling, il mentoring e la consulenza.

Coaching

I coach lavorano per migliorare le prestazioni e il benessere di un individuo o di un gruppo. Attraverso la definizione di obiettivi, l’esplorazione dei loro valori, delle loro convinzioni, facilitano i propri clienti nella creazione di piani di azione. Questo risultato non si ottiene consigliando o indicando qualcosa da fare, ma in gran parte attraverso domande che migliorano la consapevolezza e l’autoapprendimento.

Il coaching è talvolta suddiviso in categorie, come il life coaching, l’executive coaching, il team coaching, il career coaching, ma il processo di base è lo stesso ed è talvolta definito performance coaching: che non serve necessariamente a risolvere dei problemi, ma significa piuttosto aiutare le persone e le squadre di successo a migliorarsi ulteriormente.

Le radici della comunicazione nello stile del coaching sono antiche e, infatti, Socrate è riconosciuto come un precursore del coaching perché la sua filosofia consisteva nel porre domande alle persone piuttosto che nell’istruirle:

Sono piuttosto come una levatrice, che non può dare da sola alla luce la saggezza; ed è vero che l’approccio comune secondo il quale, anche se pongo domande agli altri, non posso portare nulla alla luce perché non c’è saggezza in me. Coloro che mi frequentano in un primo momento appaiono del tutto privi di intelligenza, almeno alcuni di loro; ma, man mano che procediamo nelle nostre discussioni, tutti coloro che sono favoriti dalla sorte fanno progressi ad un ritmo che sembra sorprendente agli altri così come a se stessi, anche se è chiaro che non hanno mai imparato qualcosa da me; le molte verità ammirevoli che portano alla luce sono state scoperte da soli, dall’interno di se stessi.

(Commento di Socrate nel Theaetetus di Platone, 360 a.C.)

Sarebbe difficile da trovare una descrizione più accurata del coaching. Alcune persone hanno la fortuna di essere cresciute in una famiglia in cui i principi del coaching sono abituali, con i genitori che ascoltano, incoraggiano e sfidano i loro figli a pensare da soli. Fortunatamente è possibile anche imparare queste tecniche più tardi nella vita. Nelle organizzazioni una buona leadership è nella maggior parte dei casi sinonimo di coaching, perché il processo di fare e ricevere coaching produce di più rispetto all’ordinare cosa fare o ricevere ordini. Il coaching consente alle persone di raggiungere quel privilegio supremo di provare piacere nell’andare al lavoro. La professione di coach è attualmente autoregolata e la maggior parte dei coach che si formano lavorano in particolare nelle aziende. Queste opzioni di formazione sono analizzate nel capitolo 9, Fare formazione di coaching in ambito lavorativo. Il coaching può essere praticato sia uno ad uno sia con i gruppi di qualsiasi dimensione ed è particolarmente efficace nella creazione del team building. I coach sono tenuti a lavorare sempre con un supervisore di coaching (vedi capitolo 17, La supervisione del coaching: una prospettiva in ambito lavorativo) e ad aggiornare continuamente l’apprendimento con ulteriori studi e formazione.

Di tanto in tanto il bagaglio emotivo può affiorare nel corso di una sessione e il coach può ritenere opportuno inviare il coachee ad un consulente o ad uno psicoterapeuta. Tuttavia, a volte il processo di coaching è il più efficace grazie all’approccio focalizzato sulla soluzione del problema. Anche se è importante riconoscerne i limiti, non è necessariamente appropriato sostituire il coaching con un altro intervento. La mia regola è quella di valutare apertamente con il coachee se il coaching sia il modo migliore e più sicuro di procedere o valutare altre opzioni disponibili. La decisione finale spetta al coachee.

Anche se il controllo del procedimento è nelle mani del coach, i contenuti spesso sono nelle mani del cliente, rendendo l’esperienza di coaching potenziante, produttiva e divertente. Il coach può introdurre suggerimenti, opinioni o informazioni nel processo secondo le linee guida esposte nel capitolo 3, Il continuum direttivo non-direttivo.

Il coaching può essere praticato uno ad uno o a gruppi di qualsiasi dimensione e viene usato con il team per raggiungere uno spirito di squadra. Le radici della comunicazione in questa modalità sono antiche e afferenti a tutti i popoli. Alcuni sono coach naturali cresciuti in un’atmosfera di coaching; per altri è possibile imparare queste competenze e cambiare il proprio stile di comunicazione: ecco spiegato il perché della crescente popolarità del coaching nelle organizzazioni aziendali e pubbliche.

Mentre quaranta anni fa il lavoro di un leader era quello di dire ai subordinati cosa fare ed assicurarsi che lo rispettassero, i lavoratori di oggi si attendono una maggiore autonomia e si assumono maggiormente le responsabilità. Un leader efficace è in grado di muoversi agevolmente tra la gestione direttiva e non direttiva, proponendosi ai suoi subordinati a volte come coach, a volte come mentore e, se necessario, dando loro degli ordini. Il coaching è un processo che rimane più o meno lo stesso, indipendentemente da quale tipologia si stia applicando.

Terapia: la psichiatria, la psicologia e la psicoterapia

Lo psichiatra è un medico qualificato con una formazione complementare in psichiatria, ma non necessariamente in psicologia. Lo psichiatra è l’unico professionista che può prescrivere dei farmaci per il trattamento di un problema di salute mentale.

Lo psicologo ha una formazione generica, di solito una laurea più una specializzazione.

Lo psicoterapeuta lavora con le difficoltà emotive profonde e deve seguire una formazione rigorosa e aggiornamenti continui.

Tutte e tre le categorie precedentemente descritte, di solito, prevedono che vengano prese alcune decisioni; prescritte diagnosi o siano dati dei consigli da parte del professionista. Tali concetti non fanno parte della filosofia del coaching, anche se a volte il coach può dare dei suggerimenti. Di recente, le competenze di base del coaching sono spesso incluse in ogni tipo di formazione psicoterapeutica.

Counseling

Il counselor spesso è semplicemente una persona con cui parlare, in situazioni di dolore, di shock o di ansia. Per diventare counselor esistono diversi percorsi formativi, che vanno da corsi a programmi completi di certificazione. Le sessioni possono svolgersi su una base una tantum o con incontri regolari nel corso di mesi o di anni. Ci sono momenti in cui le persone hanno bisogno, per esempio, di venire a patti con un recente lutto, parlandone: in questo caso il counseling è più appropriato rispetto a qualsiasi altro intervento. A volte nelle attività di counseling si utilizzano tecniche focalizzate sulla soluzione, ma la loro funzione non è necessariamente quella di far fare un passo avanti al cliente.

Mentoring

Dai vari usi di questo termine deriva una grande confusione. In alcune organizzazioni mentoring significa coaching, come descritto in questo libro, mentre la definizione più comunemente accettata è che i mentori sono persone che condividono la propria esperienza, la propria formazione e i propri consigli a coloro che sono nuovi in un particolare campo. Nel business moderno, la pratica di erogare mentoring nello stile del coaching è in aumento ed è considerato accettabile per i coach dare suggerimenti e condividere la propria esperienza, pur osservando alcune linee guida che mantengono i principi del coaching.

Consulenza

Consulente è un termine ampio comunemente usato per descrivere qualcuno che lavora per un’organizzazione a livello dirigenziale, senza essere effettivamente assunto. Questa categoria può comprendere anche dei coach esterni. Un consulente è colui che porta la sua competenza esterna in un campo specifico dell’organizzazione, quali la creazione di sistemi informatici o effettuare delle sessioni di coaching.

Comparazioni

Si può fare una semplice analogia con la guida dell’auto per aiutare a definire le differenze tra i campi appena descritti.

Differenze tra coaching e altre discipline

La semplice analogia con il guidare l’auto aiuta a delineare le differenze tra tutti i campi precedentemente descritti.

Come coach nei corsi di formazione mi è stato chiesto occasionalmente di erogare una formazione in modalità di mentoring, e recentemente ho tenuto dei corsi per mentori in Russia. Ho trovato la cultura del lavoro in Europa dell’Est molto direttiva, ma le persone mostrano di desiderare maggiormente uno stile di management incentrato sul coaching paritario. Presso l’organizzazione russa era in vigore un programma di mentoring altamente sviluppato, ma gli allievi si allontanavano dal programma ed evidentemente non trovavano il procedimento così utile come sperato. La mia ipotesi è che i mentori stavano raccontando e consigliando troppo, invece di stimolare la conoscenza interiore dei loro allievi. È molto più esaltante far uscire le proprie intuizioni che assimilare quelle di qualcun altro e ho ritenuto che i manager russi avessero bisogno di imparare come accendere il pensiero creativo nei loro allievi.

La formazione che ho progettato era incentrata su competenze di coaching e focalizzata in particolare su come trovare risorse nella conoscenza dell’allievo invece che farle dare al mentore. Così abbiamo iniziato con esercizi di competenze alla base del coaching: l’ascolto, la discussione e il modello GROW, tutti descritti nella parte 3 di questo libro dal titolo "Competenze per coach e manager". Un altro elemento chiave della formazione è stato l’uso del permesso, descritto nel capitolo 22, Protocollo di richiesta del permesso.

In tutte le sessioni di pratica, i partecipanti sono stati invitati a fare da mentori gli uni con gli altri in situazioni reali. Successivamente hanno lavorato in coppia per sei settimane, in una modalità che è consueta nel nostro stile di formazione. Durante le esercitazioni in aula hanno capito i vantaggi del metodo del coaching, che consiste nel chiedere piuttosto che raccontare. Infatti, nelle sei settimane di pratica è stato insegnato loro come farlo in modo efficace, relativamente alle loro circostanze, personalità e stile manageriale.

La formazione è stata offerta dal mio collega James Wright e, quando il gruppo si è incontrato di nuovo con lui sei settimane più tardi, siamo stati felici di sapere che le sedute che i mentori stavano ora praticando erano diventate non solo più efficaci e significative, ma anche più piacevoli per entrambi, mentori e allievi.

Uno dei problemi che i manager spesso devono affrontare, dopo aver ricevuto una formazione di coaching o mentoring, è capire se è consentito loro dirigere il personale, o dare consigli ai loro allievi, o ancora essere un manager coach. Allo stesso modo i coach chiedono se è lecito offrire dei consigli quando conoscono qualcosa che può essere utile ai loro coachee. Nel prossimo capitolo vengono analizzati alcuni modi di raggiungere entrambi questi obiettivi senza intaccare la filosofia del coaching.

3. Il continuum direttivo non-direttivo

SOMMARIO

✓Resistere alla tentazione di offrire soluzioni

✓Le differenze tra coaching e mentoring

✓Clean Coaching

✓Le richieste dei clienti

✓Consigli da parte dei membri dell’Association for Coaching

✓Il continuum tra coaching, mentoring e managment

Resistere alla tentazione di offrire soluzioni

Una domanda posta di frequente dai manager nei corsi di coaching è: Quanto dovrei essere coach e quanto direttivo? Un corso breve di coaching può creare un conflitto che può ridurre un manager al silenzio di fronte all’obbligo percepito di chiedere invece di affermare. I coachee durante le esercitazioni nelle sessioni convenzionali a volte sperimentano un conflitto simile, percependo il travolgente bisogno di aiutare, fornendo una soluzione invece di formulare il tipo di domande che faciliterebbero le idee del cliente. Un dibattito su quest’argomento sul forum online Association for Coaching (AC) ha dimostrato che ci sono molte opinioni e approcci diversi a questo problema. Non ultimo cosa significhi esattamente coaching direttivo e se le due parole insieme costituiscano un ossimoro.

Le differenze tra coaching e mentoring

Quando lavoravo in qualità di supervisore sia per coach junior che per esperti, ho notato che le persone che si descrivono come coach a volte forniscono quello che potrebbe essere definito mentoring, condividendo la loro esperienza e la conoscenza con i loro clienti. Questo non vuol dire che sia meno prezioso del coaching, ma non è conforme ai suoi principi.

Alcuni dei miei momenti più produttivi come coach si sono verificati mentre riflettevo semplicemente sulle parole di un cliente: forse proprio dopo avergli posto una domanda ed essendomi allontanata mentre il mio coachee esplorava l’affascinante regno del sé. Le intuizioni (e il conseguente mutamento) che possono evolvere nel corso di questo processo sono più potenti di qualsiasi consiglio si possa offrire. Questo è eloquentemente espresso da David Finney membro dell’Association for Coaching che ha tenuto il dibattito del forum della stessa associazione:

Mi sono interessato di coaching per molte ragioni, due delle quali erano Tim Gallwey e Sir John Whitmore. Per me sono stati i pionieri di qualcosa di molto nuovo e di potente. Imparare senza ricevere insegnamenti è stato illuminante per me. Mi ha dato energia e potenza.

(David Finney – www.theenergyofconversation.co.uk)

Clean Coaching

Il lavoro di Gallwey e di Whitmore nello sviluppo del performance coaching è descritto nel capitolo 1, Che cosa è il coaching?. Le persone hanno diversi motivi per avvicinarsi al coaching e molti ancora non comprendono cosa sia. Nel settore aziendale un coachee può essere lì semplicemente perché gli è stato ordinato di lavorare con un coach, sia che lo vogliano o no. Pertanto un manager può essere meno disposto ad esplorare il sé interiore o ad accettare eventuali suggerimenti offerti dal coach. Nella citazione che segue, il membro dell’Association for Coaching, Jenny Gould, usa il termine Clean, nel senso di non diretto:

Penso che sia fondamentale capire cosa il cliente voglia dal coaching. Se si tratta di life coaching di solito uso uno stile più Clean, ma tendo ad includere un coaching più direttivo con i clienti aziendali, perché nella mia esperienza i clienti sentono che aggiunge un grande valore al lavoro che faccio con loro. Diventano dei cavalli da corsa.

(Jenny Gould, [e-mail])

Le richieste dei clienti

Alcuni manager potrebbero scegliere di lavorare con me per la mia esperienza come specialista di grandi aziende, in particolare, per il mio lavoro con Sir Richard Branson. La possibilità di raccogliere suggerimenti sullo stile manageriale di Branson può attrarre un cliente più dello stesso coaching. Io sono un coach e non credo che offrire semplicemente soluzioni dalla mia esperienza soddisfi la mia qualifica, per quanto utile possa essere, per il manager e soprattutto non è quello che voglio fare. Vedi anche i punti successivi che riguardano i valori del coach. William Barron, membro dell’Association for Coaching, sostiene che:

Dico ai miei clienti che sono seduto su uno sgabello di mungitura a tre gambe e mi sposto da una gamba all’altra in qualsiasi momento: una gamba si chiama coaching, che è quando non ho la minima idea di quale sia la risposta, e mi muovo con il cliente sperando di esprimermi nel modo più pulito possibile. La seconda gamba si chiama mentoring e la uso quando ho una certa esperienza della situazione e sono in grado di portare tutto ciò che possa arricchire e sostenere la conversazione. La terza gamba si può definire consulenza, che avviene quando il cliente ed io uniamo le nostre risorse per indagare e fare brainstorming su una situazione per arrivare ad un piano d’azione.

(William Barron – [e-mail])

Qui sorgono tre problemi:

1. Soddisfare il cliente: chi paga il pifferaio dovrebbe scegliere la musica?

2. Soddisfare i propri desideri come coach su come spendere il proprio tempo: penso che la maggior parte dei coach scelgano la professione perché hanno la soddisfazione di chiedere, piuttosto che di raccontare.

3. Essere il più possibile utile al cliente.

Prima di tutto, concentriamoci su come soddisfare il cliente. È fondamentale essere chiari nella fase contrattuale su ciò che il cliente richiede e su cosa il coach può fornirgli. La sfida è che può essere difficile per un cliente nuovo capire cosa fa il coaching senza averlo sperimentato prima: questa è la sfida. Una volta mi è stato chiesto di fare coaching ad un alto dirigente di una grande organizzazione il cui stile direttivo era sul punto di causare le dimissioni del gruppo dirigente di cui era capo. Durante il nostro primo incontro si era avvicinato con entusiasmo al coaching dicendomi:

Quando ero un bambino non facevo quello che mio padre mi diceva, ma obbedivo al mio insegnante. Ora la mia squadra non mi ascolta, così sarai tu a fare l’insegnante. Ti dirò ciò che voglio che facciano e loro ascolteranno te.

Il mio istinto è stato quello di farlo entrare direttamente nel coaching in modo che potesse sperimentarne i benefici piuttosto che ascoltare me mentre cercavo di spiegarglielo, ma sapevo che era essenziale per tutti e due essere chiari in anticipo sulle aspettative. Quello che ho scelto di dire è stato: Che ne dici se ti aiutassi a diventare la persona che ascolteranno? Questo ha creato la possibilità che il coaching, nonostante non fosse in linea con le sue aspettative, gli offrisse qualcosa di ancora più prezioso. La sfida per questo manager era che lui credeva di poter dare al suo staff la migliore soluzione in una frazione di tempo necessaria a raggiungerla durante una riunione e, di conseguenza, agiva nel loro interesse, nonché in quello dell’organizzazione risparmiando loro tempo e fatica. Questo poteva essere vero perché il manager possedeva un intelletto brillante abbinato ad una lunga e scintillante scia di successi. Tuttavia, i tempi sono cambiati e alle persone non piace essere gestite in questo modo: ed è qui che risiede il problema. Questo contrasta con la mia esperienza di lavoro con Sir Richard Branson, che probabilmente ha sviluppato il suo stile di coaching non solo perché non aveva alcuna conoscenza o esperienza dell’industria discografica, ma anche perché era dislessico. In entrambi i casi, lo stile da manager coach motiva il personale, mentre il modello direttivo tende ad ottenere l’effetto opposto.

Durante il mio lavoro con il manager ho passato circa la metà del tempo a fare domande non direttive, comprendendo l’impatto che il suo metodo attuale ha avuto sugli affari e sulla propria posizione. L’altra metà del tempo è stata occupata insegnando le competenze che gli avrebbero consentito di fare il manager in uno stile di coaching. Una volta assimilato mentalmente il concetto di coaching, il manager è stato in grado di sviluppare facilmente uno stile di management basato su tale principio, con il risultato che i livelli di energia alle riunioni era salito e che le persone cominciavano a divertirsi nel lavorare con lui.

Oggi le aziende tendono non solo a richiedere ai loro manager di avere un coach, dove possibile, ma anche che i manager applichino le competenze del coaching giorno per giorno nei loro stili di leadership. Il modo più efficiente per ottenere questo risultato è attraverso dei corsi di formazione di gruppo, ma trovo che durante le sessioni di coaching paritario spesso mi vengono chiesti consigli su una situazione in cui alcune competenze del coaching potrebbero aiutare, ed io li impartisco, dove risulta utile.

Questo riguarda il terzo elemento: essere il più utile possibile al cliente. I consigli del coach possono riferirsi alle competenze di coaching, ai processi bancari, al marketing o in qualsiasi ambito di eccellenza. Può essere semplicemente un’intuizione del coach che fa fare un passo in avanti, di cui il cliente non si rende conto. Nel coaching aziendale, quindi, si prevede che qualche consiglio venga offerto e quando c’è un suggerimento utile, qual è il beneficio di rifiutarlo? Quindi suggerisco tre linee guida da applicare sia al coaching formale che al manager coach:

1. Offrire suggerimenti solo dopo che il cliente ha esaurito i suoi tentativi.

2. Chiedere il permesso prima di dare consigli, per esempio dicendo: Posso offrire qualcosa dalla mia esperienza/intuizione?. Questo segna un confine dove il coach sta facendo un passo fuori dal coaching ed entra nella consulenza. È permesso anche al cliente di rifiutare il suggerimento del coach senza paura di offenderlo (questo è approfondito nel capitolo 22 , Protocollo di richiesta del permesso).

3. Puntare a suggerire per non più del 10% del tempo.

Si ipotizza qui che suggerire rappresenta il coaching direttivo e penso che in tutte le scuole di coaching oggi la consulenza sia solitamente fornita in questo modo. I coach non dicono ai loro clienti cosa fare. Per il manager coach la situazione è diversa. A volte le persone hanno bisogno di istruzioni mirate e, in altri momenti, di manager che hanno assimilato le competenze del coaching, utili a mixarle e ridisegnarle con altri metodi. I manager che formiamo devono praticare l’avvio di sessioni di puro coaching, anche se la loro intenzione è solo quella di integrare le competenze nei propri metodi di direzione, piuttosto che diventare coach interni. Questo ci assicura che essi saranno in grado di gestire un sistema di coaching senza problemi e che quando bisogna dare un’istruzione, sarà possibile darla senza compromettere il rapporto instaurato.

C’è un fraintendimento secondo il quale il coaching consiste in un insieme di competenze. Tuttavia, credo che a contare davvero sia l’intenzione dietro le parole. I leader del coaching trattano le persone con rispetto, infondono fiducia nei gruppi affinché si assumano le loro responsabilità e si guadagnino la fiducia con la loro coerenza e diventando dei buoni modelli di ruolo. Senza queste intenzioni non ci sono competenze di coaching che possano creare un buon leader. È anche possibile licenziare le persone usando uno