UNI EN ISO 9001:2015. Linea guida operativa

Di Gianluca Di Girolamo

Il manuale traccia una panoramica dei requisiti proposti dalla norma ISO 9001:2015, ormai lo standard di riferimento a livello internazionale per la gestione della qualità nelle organizzazioni. La norma propone una visione evoluta della gestione manageriale, introducendo concetti inediti. Il libro percorre tutte le tappe che la ISO 9001 contempla, a partire dall’impostazione della struttura innovativa che segue lo schema HLS (High Level Structure), passando per l’analisi del contesto, la valutazione delle esigenze degli stakeholder, la pianificazione attraverso la valutazione dei rischi e delle opportunità, sino ad arrivare alle modalità per valutare le prestazioni del sistema al fine di migliorarlo. La linea guida si basa sull’esperienza diretta dell’autore che, avendo acquisito le competenze sul campo, riesce a sottolineare con semplicità ed efficacia le direttive e i requisiti più appropriati e necessari all’ottimizzazione dell’organizzazione aziendale. La trattazione è stata volutamente semplificata per consentire a tutti di conoscere al meglio le novità introdotte, che andranno a regolare nei prossimi anni l’architettura organizzativa dei sistemi di gestione per la qualità.

• Lingua: Italiano
• Editore: Edizioni del Faro
• Data di uscita: 9 apr 2020
• ISBN: 9788855129305

Anteprima del libro

Gianluca Di Girolamo

UNI EN ISO 9001:2015

Linea guida operativa

Copyright© 2020 Edizioni del Faro

Gruppo Editoriale Tangram Srl

Via dei Casai, 6 – 38123 Trento

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Prima edizione digitale: aprile 2020

ISBN 978-88-6537-613-3 (Print)

ISBN 978-88-5512-930-5 (ePub)

ISBN 978-88-5512-931-2 (mobi)

In copertina:

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Il libro

Il manuale traccia una panoramica dei requisiti proposti dalla norma ISO 9001:2015, ormai lo standard di riferimento a livello internazionale per la gestione della qualità nelle organizzazioni. La norma propone una visione evoluta della gestione manageriale, introducendo concetti inediti. Il libro percorre tutte le tappe che la ISO 9001 contempla, a partire dall’impostazione della struttura innovativa che segue lo schema HLS (High Level Structure), passando per l’analisi del contesto, la valutazione delle esigenze degli stakeholder, la pianificazione attraverso la valutazione dei rischi e delle opportunità, sino ad arrivare alle modalità per valutare le prestazioni del sistema al fine di migliorarlo. La linea guida si basa sull’esperienza diretta dell’autore che, avendo acquisito le competenze sul campo, riesce a sottolineare con semplicità ed efficacia le direttive e i requisiti più appropriati e necessari all’ottimizzazione dell’organizzazione aziendale. La trattazione è stata volutamente semplificata per consentire a tutti di conoscere al meglio le novità introdotte, che andranno a regolare nei prossimi anni l’architettura organizzativa dei sistemi di gestione per la qualità.

L’autore

Gianluca Di Girolamo, ingegnere, opera da 23 anni nel mondo della consulenza direzionale e formazione alle organizzazioni, con particolare riferimento al miglioramento della performance organizzativa, allo sviluppo dei sistemi di gestione, al reengineering dei processi di business, alla valorizzazione del capitale umano. Amministratore di una società di consulenza e formazione, gestisce un gruppo di 15 consulenti senior impegnati nel miglioramento dell’organizzazione e della direzione delle imprese e delle PA. È responsabile dello sviluppo di prodotti e servizi innovativi per le imprese a forte valore aggiunto per l’eccellenza della performance; docente di corsi di formazione per responsabili qualità e valutatori di sistemi di gestione; valutatore qualificato per conto di organismi di certificazione accreditati per il rilascio di certificazioni di sistema ISO 9001.

UNI EN ISO 9001:2015

Linea guida operativa

La norma UNI EN ISO 9001:2015

Premessa

Questa linea guida vuole fornire un supporto operativo per tutti coloro che sono chiamati a comprendere la norma UNI EN ISO 9001:2015 e ad applicarla con efficacia nei sistemi di gestione per la qualità di una organizzazione.

Per tale motivo ci si concentrerà su come attuarla quotidianamente piuttosto che su disquisizioni interpretative di carattere teorico.

Proviamo a fare insieme un viaggio semplice ma al tempo stesso articolato per poter abbracciare appieno il senso della nuova revisione normativa e fugare anche tante di quelle leggende metropolitane sui suoi requisiti.

Cercheremo di usare un approccio leggero per alleviare le pene dei numerosi impatti normativi che vengono spesso subiti e non vissuti.

Bando alle ciance, ora. Ci attende un cammino da affrontare.

La nuova revisione

Perché la norma cambia ancora? Non ci andava bene quella che c’era già? Tanto che si vuole inventare di nuovo?

Ci siamo sentiti dire queste cose diverse volte. E non soltanto da parte di gente inesperta o comunque al di fuori del mondo tecnocratico e normo-burocratico: no, anche da professionisti che hanno fatto di questa norma la loro vita professionale, usandola per fare consulenza o per eseguire audit su sistemi, insomma incardinandola (a volte senza averla capita veramente) nell’ossatura quotidiana del loro quotidiano fatturare.

Che rispondere? Qualcuno ha provato a dire che è normale che le norme di stampo ISO cambino ogni 6-7-8 anni o qualcosa di più (per la ISO 14001 sull’ambiente ce ne sono voluti 11, ma… pazienza). È previsto dalle regole. Però la risposta poggia su una base oltremodo scomoda del regolamento dovuto, del così è previsto, del senso involuto e in fondo più estraneo della norma stessa.

Intanto cominciamo col dire che le norme aiutano le organizzazioni a crescere, a sviluppare un approccio coordinato alle tematiche progettuali e produttive dei loro prodotti e servizi, costituendo quindi un elemento di sicuro riferimento per la conoscenza e per l’evoluzione del business. Non ci credete? Beh, quante aziende hanno imparato con la ISO 9001 a stare sul mercato? Quanto hanno potuto costruire e organizzare sulla base del dettato dei requisiti, magari all’inizio imposti da un cliente o dal testo di una gara di appalto, ma poi divenuti corpo integrante del proprio agire? Magari imperfetto ma comunque più evoluto.

Siccome con le norme cerchiamo di guidare quello che facciamo, allora diciamo pure che, cambiando così tanto il mondo che ci circonda ormai a un livello globale (non vorrei però infilarmi in una banalità discorsiva), come fa la norma stessa a non cambiare la prospettiva dell’aiuto che può darci?

Ecco allora che la ISO 9001, nella sua nuova versione, raccoglie una serie di esigenze, legate essenzialmente ai recenti cambiamenti intervenuti nel sistema socio-economico internazionale, le cresciute e crescenti aspettative delle parti interessate (non solo clienti, quindi), la necessità importante di arrivare a dotarsi di un modello di gestione della complessità organizzativa.

Il tutto puntando anche a una maggiore efficacia della relazione tra l’avere una certificazione di sistema e la capacità di conseguire i risultati di business.

La revisione normativa centra quindi il vero problema che da anni imperversa nei sistemi di gestione aziendali: che significato rappresenta il possesso della certificazione? Che vantaggi comporta davvero dal punto di vista sostanziale?

Ecco perché le modifiche addotte al corpo normativo sono orientate a una rinnovata visione del sistema di protezione e sviluppo del valore. Il concetto stesso di qualità non è più arginato agli aspetti di conformità del prodotto/servizio o a quelli di sistema, ma si estende arrivando a considerare l’intero ventaglio di esigenze di tutti i portatori di interesse correlati all’esistenza stessa dell’organizzazione. Questo in relazione a tutti gli elementi che vanno a connaturare la qualità responsabile e sostenibile prodotta (da quella specifica di prodotto a quella sociale e ambientale, a quella sicurtale, a quella energetica ecc.). Poiché i clienti (nello spirito di consumerismo evoluto che ha contraddistinto gli anni di inizio secolo) sono sempre più orientati a gratificare, con i loro acquisti, le organizzazioni sensibili nella gestione delle problematiche di interesse collettivo, ecco che la sostenibilità a tutto tondo interviene fortemente nella costruzione o ricostruzione di tutti i processi d’impresa.

Quindi qualità come sostenibilità. Ma non solo.

La complessità ci porta a dover gestire dei rischi connessi al tipo di business (ma anche al tipo di servizio, per una onlus) oltre che opportunità di sviluppo, per cui il sistema di gestione viene visto come un unico insieme di asset dedicati a gestire tali rischi e opportunità: modelli organizzativi, procedure, responsabilità tutte focalizzate sulla capacità di anticipare il futuro e proteggere il percorso di vita dell’organizzazione.

Ogni soggetto impegnato nel mondo della qualità deve pensare a questo: il sistema è uno strumento e serve per lavorare meglio, commettendo meno errori, inquadrando con più efficacia il valore da produrre e da condurre verso gli stakeholder.

Secondo questo intento, nella norma entra prepotentemente il cosiddetto "Risk-Based Thinking", l’approccio basato sul rischio, che permea tutti i processi aziendali e fornisce la base per gestire ogni tipo di attività sistematica.

Questo approccio, applicato nella norma, ha consentito una certa riduzione dei requisiti prescrittivi, e la loro sostituzione con requisiti di natura prestazionale. Ma attenzione: la norma non fornisce requisiti specifici di prestazione (per esempio non stabilisce obiettivi/indicatori di riferimento come il dover effettuare almeno 100 ore di formazione al personale o il dover condurre almeno 5 audit all’anno o condizioni similari). La norma fornisce requisiti di sistema che sono orientati a puntare l’attenzione sulla capacità di perseguire performance di livello superiore, chiedendo all’organizzazione di stabilire essa stessa quali sono i suoi livelli di prestazione, in base al contesto che vive, all’esperienza pregressa, allo stato qualitativo dei propri processi ecc.

C’è ovviamente una maggiore flessibilità rispetto alla versione ISO 9001:2008 nei requisiti riguardanti i processi, le informazioni documentate e le responsabilità organizzative, ma solo perché tale flessibilità deve essere fortemente ancorata alla valutazione dei rischi e delle opportunità e quindi deve diventare figlia di un ragionamento accurato e profondo sulla propria realtà organizzativa e di business.

È sbagliato quindi credere che la norma ci chieda meno documenti, solo perché non ci obbliga a tenere sotto controllo alcune procedure che prima erano obbligatorie. Magari, in base ai rischi rilevati, l’organizzazione può addirittura decidere di aumentare il livello di documentazione del sistema, al fine di mitigare l’effetto di alcuni di questi rischi.

Tutto scende molto meno dall’alto (imposizione normativa) mentre si concretizza attraversa una autonoma capacità di esame e gestione che richiede più maturità e più attinenza alle evoluzioni interne ed esterne che coinvolgono l’impresa.