Disegno Di Impresa con il Risk Cloud Management System: Elaborazione di un Framework RCMS al servizio dell’Ingegneria Organizzativa

Di Massimo Censi

Un testo di Ingegneria Organizzativa che illustra un inedito sistema di management, attraverso lo sviluppo di un Framework programmato per implementare una struttura di impresa robusta e flessibile al tempo stesso. Un organismo a matrice, con controlli dinamici e integrati di tutti i processi aziendali, che oltre a risolvere le non conformità, toglie finalmente dal vocabolario dell’azienda la parola “ristrutturazione”. Si parte da un sistema collaudato di strumenti, metodologie e tecniche decisionali e si arriva a un metodo rivoluzionario di allocazione trasversale di risorse umane, specializzate in materie multi-disciplinari.

Oggi, i mercati globali impongono di sostituire l’improvvisazione con nuovi e proficui orientamenti gestionali, affiancati da metodologie affidabili. Per l’imprenditore è quindi di vitale importanza avere un “cruscotto” di Risk Management aziendale, ottenibile attraverso il coinvolgimento proficuo di tutta l’organizzazione e basato sull’orientamento ai processi.

I problemi nelle strutture aziendali sorgono nella misura in cui il funzionamento dell’organizzazione diverge dall’equilibrio strategico e tende a deviare verso pericolosi contesti di disorganicità e “asimmetria gestionale”.

Le anomalie cessano esclusivamente con il ripristino dell’equilibrio strategico, ottenibile solo attraverso una saggia riqualificazione delle risorse umane e strumentali.

Non tagli, ma riconversioni professionali: questo è il motto del Disegno di Impresa con il Risk Cloud Management System (RCMS), estendibile anche alle Pubbliche Amministrazioni. La gratificazione della risorsa umana si raggiunge attraverso un principio etico, la cui forza basata sul concetto della “Talentocrazia”, può rendere finalmente disponibile un nuovo tipo di vision strategica adeguata al raggiungimento dell’obiettivo di vertice: la Mission aziendale.

• Lingua: Italiano
• Editore: Massimo Censi
• Data di uscita: 28 apr 2019
• ISBN: 9788832593105

Anteprima del libro

Massimo Censi

DISEGNO DI IMPRESA con il Risk Cloud Management System

Elaborazione di un Framework RCMS al servizio dell’Ingegneria Organizzativa

UUID: dc8208e4-69ff-11e9-a4ed-bb9721ed696d

Questo libro è stato realizzato con StreetLib Write

http://write.streetlib.com

INDICE

PREFAZIONE

DISEGNO DI IMPRESA

Introduzione

CAPITOLO 1

1.1 Decisioni strategiche e parametri di equilibrio

1.2 La struttura a moduli interfacciati (SMI)

1.3 Le basi teoriche di una struttura organizzativa a moduli interfacciati

1.4 Il principio di penetrazione trasversale in una SMI: le UDO e le ULI

1.5 La circolazione delle informazioni

1.6 La necessità di una risposta strategica

CAPITOLO 2

2.1 Generalità

2.2 La stratificazione organizzativa della SMI

2.3 Funzioni manageriali e processi all’interno della SMI

2.4 Introduzione della SMI in un’organizzazione preesistente: l’importanza di avere un Framework ben strutturato

2.5 Framework RCMS e Matrice Organizzativa

2.6 La circuitazione retroattiva del Framework RCMS

2.7 Cenni pratici sullo sviluppo di un Framework RCMS

CAPITOLO 3

3.1 Come nasce e si sviluppa il CWQC: un po’ di storia della Qualità

3.2 La filosofia di Deming

3.3 L’elaborazione teorica giapponese

3.4 Il metodo affidabile

3.5 Il meccanismo di Causa-Effetto del metodo affidabile

3.6 I quattro principi dell’approccio statistico nel CWQC

3.7 Gli strumenti

3.7.1 Gli strumenti del primo livello circuitale

Diagramma PERT

Diagramma di Gantt

Foglio di Raccolta Dati

Analisi per Stratificazione

Analisi per Correlazione

3.7.2 Gli strumenti del secondo livello circuitale

Diagramma Procedurale

Istogramma

3.7.3 Gli strumenti del terzo livello circuitale

Diagramma a Matrice

Diagramma Probabilistico Previsionale

3.7.4 Gli strumenti del quarto livello circuitale

Diagramma delle Affinità

Diagramma ad Albero

Albero Decisionale

Albero degli Eventi

3.7.5 Gli strumenti globali.

Diagramma delle Relazioni

Diagramma di Causa-Effetto

Diagramma di Pareto

Carta di Controllo

3.8 L’evoluzione della cultura della Qualità a cavallo tra i due millenni

3.9 L’integrazione del Framework RCMS con i principi CWQC: prima pietra strategico-strutturale

CAPITOLO 4

4.1 Obiettivi spazio-temporali secondo le strategie del Disegno di Impresa

4.2 La focalizzazione strategica sul cliente e sul clima aziendale

4.3 I rapporti con le aziende partner

4.4 Sintesi delle strategie integrative

CAPITOLO 5

5.1 La Matrice Organizzativa delle Interdipendenze Strategiche

5.2 Metodologie analitiche per il controllo di gestione integrato: Matrice delle Interdipendenze Indiciali

5.3 Processi organizzativi e convergenza all’equilibrio strategico globale: la Matrice dei Ruoli e dei Flussi (MRF)

5.4 Patologie organizzative ed evoluzione ultra-dinamica attraverso la roto-traslazione delle Matrici

CAPITOLO 6

6.1 La complessità della Compliance e la risposta del Disegno di Impresa.

6.2 Disegno di Impresa come strumento di armonizzazione HR.

6.3 Disegno di Impresa come strumento di Talentocrazia.

6.4 Skill Recruitment: come si pianifica una Skill Performance UDO.

6.5 Skill Recruitment con regolazione fine: Skill Component UDO.

CAPITOLO 7

7.1 Lo stato attuale delle aziende italiche

7.2 Obiettivo qualità nei prodotti/servizi attraverso la formazione

7.3 La risposta alla crisi: Risk Cloud Management System di rete

CAPITOLO 8

CONCLUSIONI

BIBLIOGRAFIA

Pubblicato con

Moltiplica gli Utili del Tuo Business

con il Miglior strumento di Marketing e Branding.

Il tuo Libro in Soli 17 Giorni.

BOOKNESS

www.bookness.it

Massimo Censi

DISEGNO DI IMPRESA

con il Risk Cloud Management System

Elaborazione di un Framework RCMS

al servizio dell’Ingegneria Organizzativa

L’autore non intende dispensare alcun consiglio pratico specifico che possa influenzare in modo determinante qualsivoglia progetto di ristrutturazione aziendale.

L’intento dell’autore è semplicemente quello di fornire informazioni di natura generale che possano orientare il top management aziendale verso una direzione proficua nella ricerca del benessere organizzativo della propria struttura di impresa.

La filosofia organizzativa riportata in questo testo con la locuzione Risk Cloud Management System, può essere sviluppata in maniera eccellente per qualsiasi dimensione organizzativa, così come l’applicazione della teoria del Disegno di Impresa specificamente indirizzata alla ricerca, selezione e allocazione strategica delle risorse umane.

Nel caso in cui si utilizzassero le informazioni contenute in questo libro per queste due specifiche esigenze aziendali, è chiaro che bisognerebbe calarsi poi nella particolare situazione, utilizzando magari per comodità le stesse terminologie adottate nel libro, ma prendendosi cura degli eventuali accorpamenti di ruolo, necessari ogniqualvolta si dovrà elaborare un’ottimizzazione delle risorse umane in gioco.

L’autore non si assume quindi alcuna responsabilità sui risultati ottenuti a fronte di un utilizzo improprio di tali procedure.

Tutti i diritti sono riservati. Nessuna parte di questo libro può essere riprodotta tramite alcun procedimento meccanico, fotografico o elettronico/digitale, né tantomeno sotto alcuna forma di registrazione audio. Non può essere immagazzinata in un sistema di reperimento o di salvataggio dati meccanico/digitale, né tantomeno trasmessa o copiata per un uso sia pubblico che privato.

Editing: Massimo Censi

Correzione di bozza: Olivia Natalucci

Copertina: Francesca Poeta

Copyright © 2019 Massimo Censi

Tutti i diritti riservati.

1° edizione: 24 febbraio 2019

PREFAZIONE

di Enzo Salzano

Nella realtà economico-gestionale di un’impresa, l’Ingegneria Organizzativa costituisce il metodo applicativo della scienza economica, un sistema di management che attraverso un insieme di strumenti, metodologie e tecniche decisionali, si propone di progettare e costruire un’efficiente allocazione delle risorse, fondato sulla minimizzazione dei rischi e sul controllo dinamico integrato della struttura organizzativa.

Un sistema di controllo integrato e dinamico consente l’adattabilità ai cambiamenti nella misura in cui siano preventivamente definiti i limiti, i vincoli, gli obiettivi e le variabili di contesto, coerenti con le risorse produttive necessarie nei vari ambiti della gestione.

Pensare in termini strategici è sempre stata un’esigenza più o meno sentita per qualsiasi tipo di organizzazione che volesse puntare all’eccellenza.

In passato, solo in rari casi la piccola-media impresa decideva di impostare seriamente un discorso strategico. Oggi, per raccogliere la sfida dei mercati globali, l'improvvisazione e la ripetizione basata su un'effimera esperienza pregressa debbono per forza di cose lasciare il posto a orientamenti gestionali flessibili e proficui, con il supporto di nuove metodologie affidabili.

Guardare avanti, immaginare con lo strumento dell’empatia per generare nuovi bisogni latenti nel cliente e ambire al continuo miglioramento della sua soddisfazione personale, arrivare prima e meglio degli altri a un nuovo prodotto o a un nuovo processo che risulti poi una best-practice, può determinare l'espansione o la difficile sopravvivenza di quanto si è intrapreso con tanto sforzo.

Parlare di efficienza è doveroso se pensiamo che la storia economica è sempre stata caratterizzata dal problema di allocare al meglio le risorse umane e strumentali. Anche l'ampliamento del concetto di efficacia rivolta all'aspetto dinamico dell'impresa è stato oggetto di studio su diversi fronti.

Una volta entrati nell'era post-industriale, la gestione d'impresa si è presa l’onere di interpretare più efficacemente i vincoli provenienti da un contesto sempre più in rapida evoluzione, con frequenti manifestazioni di turbolenze ambientali.

Una delle conseguenze più evidenti è stata l'accorciamento del ciclo di vita di prodotti e servizi, l’evolversi frenetico delle tecnologie e degli stessi processi strategici, con tutte le implicazioni comportamentali che si sono riflesse direttamente nelle logiche della gestione.

Il tema dell’interazione tra strategia e struttura si manifesta sul piano manageriale proprio nei momenti in cui le imprese si pongono l'obiettivo di ottimizzare le opportunità rispetto ai vincoli ambientali, burocratici, economici e tecnologici, esterni e interni alla propria realtà produttiva.

È maturo il momento di impostare una metodologia efficace e realistica (possibilmente completa e modulata) in modo da coinvolgere l'organizzazione secondo dei principi solidi, attraverso un sistema integrato e ultra/dinamico che tenga in forte considerazione i caratteri fondamentali della struttura organizzativa, al fine di fondare anche quei sottosistemi armonici che irrobustiscono il funzionamento globale di tutti i macro/processi produttivi.

Quanto detto in questa pubblicazione si può applicare a realtà aziendali di fatto molteplici, in un’ottica gestionale strategica e operativa, facendo riferimento alla dimensione umana degli attori di processo che costituiscono i capisaldi organizzativi dell’azienda.

A ciò dovrebbe unirsi la capacità di individuare velocemente tutte le problematiche organizzative, con l’ausilio di strumenti facilmente decifrabili e scevri da qualsiasi interpretazione soggettiva da parte delle unità operative, secondo un sistema di riferimento che pone sotto un controllo globale l'intera struttura aziendale. La gestione deve considerarsi come un fronte unitario che persegue in modo coerente l’efficienza produttiva.

Va da sé che il mix di azioni e di reazioni che costituiscono il governo di un'impresa non può poggiarsi su modelli stereotipati, solo perché confacenti a strategie od operazioni che si sono consolidate nel tempo e che hanno costituito una valida soluzione in contesti che nel frattempo si sono drasticamente evoluti. L'efficacia gestionale, oggi più che mai, deve misurarsi su un terreno dinamico e deve quindi risultare una funzione dinamica dell’evoluzione continua di tali contesti.

Ristrutturare un’impresa ogni due anni non ha più senso se non si vuole andare incontro a continui costi inutili e improduttivi.

Questa pubblicazione suggerisce un valido metodo implementativo di strutture organizzative dinamiche, ideate per supportare l’imprenditore nel tenere sempre sotto controllo l’intera situazione e che non hanno più bisogno di essere ridisegnate ciclicamente, per il semplice fatto che possiedono già come principio interno un sistema di ridisegno dinamico costantemente attivo.

L’autore ha implementato un Framework, ossia una macro/metodologia che si basa sull’analisi comparata della terna strategia/struttura/processo, progettata per essere aderente a un insieme di regole e strumenti fondamentali di ingegneria organizzativa.

I principi esposti conducono a una linea di competitività personalizzabile, capace di perseguire un sistema di elaborazione di obiettivi generali di efficacia/efficienza adattabili a qualsiasi tipo di organizzazione.

Questa metodologia di gestione integrata e modulare possiede caratteristiche di alta flessibilità che possono essere applicate a qualsiasi tipo di organizzazione che si preoccupi di gestire un sistema di valori manageriali (tangibili e intangibili). Si focalizza su di una serie di processi più o meno articolati e vincolati anche da possibili situazioni di carenza di risorse umane e strumentali.

Indubbiamente, la necessaria presenza di scopi di profitto monetario influirà sull’impostazione degli obiettivi strategici e sui flussi finanziari correlati, ma non dovrà mai mettere in crisi le fondamenta delle tattiche organizzative predisposte.

Questo studio fornisce una valida rappresentazione metodologica rivolta a tutti quegli imprenditori sensibili nell’adottare modelli universali che possano perdurare nel tempo, in forza della loro flessibilità e duttilità, assolvendo al principio della time-economy e risolvendo una volta per tutte l’annosa questione delle ristrutturazioni aziendali che spesso e volentieri determinano purtroppo lunghissimi e costosi periodi di inefficienza organizzativa.

Una struttura costantemente dinamica che si avvale di processi dinamici, sempre in linea con il mutare dei contesti esterni.

Una volta costruita l’intelaiatura a matrice della struttura di controllo, valida per poter affrontare il cambiamento senza stravolgimenti organizzativi interni, l’ottica dell’autore si sposta sull’allocazione strategica delle risorse umane necessarie. L’ingegneria organizzativa è una scienza che si preoccupa anche di ottimizzare l’allocazione di risorse scarse in presenza di bisogni potenzialmente illimitati.

La strategia da adottare non può quindi fallire l’obiettivo di ottenere il massimo risultato con il minimo sforzo: non ci si può più permettere di posizionare risorse umane in ambiti operativi non confacenti con la natura, le attitudini e gli specifici talenti personali.

Soprattutto in posizioni strategiche, come le strutture di controllo trasversali composte dalle cosiddette Unità Dinamiche Organizzative (UDO), che costituiranno l’asse portante del Risk Cloud Management System, il rischio di impresa assume valori non accettabili se ci si fonda esclusivamente su di un Recruiting di stampo tradizionale.

Per quanto queste operazioni di selezione possano essere impostate su tematiche articolate e complesse, difficilmente si riuscirà a ottenere un reclutamento altamente selettivo e performante.

Ecco che a questo punto la valutazione delle risorse umane si deve arricchire di nuovi parametri oggettivi, scevri da qualsiasi rischio di cattiva interpretazione.

Si comincia così a viaggiare su nuovi binari fondati sulla sicurezza e la minimizzazione del rischio decisionale.

Le UDO costituiscono l’anello di congiunzione strategica tra la struttura produttiva e il controllo dinamico della gestione. Ciò è reso possibile dal superamento della dualità tra funzioni strategiche e operative. Sostanzialmente, tali figure si pongono con un ruolo di interfaccia tra i compiti assegnati ai centri produttivi e gli obiettivi di livello. Lo scopo principale è quello di garantire dinamicità dei processi interni e concomitante valorizzazione di tutte le risorse allocate.

Attraverso il Framework, si potranno perseguire azioni di coinvolgimento di tutto il personale, motivazione, infusione di sicurezza nei propri mezzi e capacità, sviluppo di professionalità, formazione, riduzione dei conflitti in essere, massimizzazione del consenso, incremento costante del patrimonio delle conoscenze.

La rapidità di decisione, la flessibilità, la polivalenza, la capacità di assumere responsabilità, l’attrattività sugli stakeholder, la conformità al sistema dei valori aziendali, l’alto valore delle conoscenze tecniche e la padronanza della propria sfera psico-fisica, completano il quadro delle competenze richieste al personale delle UDO, collocato nel Framework in modo trasversale rispetto all’Organigramma.

Un’ultima considerazione va fatta su un eventuale studio di fattibilità che prevede l’introduzione parziale di tali teorie organizzative in singoli settori omogenei all’interno di una realtà aziendale più vasta e articolata, come potrebbe essere ad esempio un Ente pubblico.

Nell’approfondire questo particolare aspetto, si devono prendere in considerazione le potenziali difficoltà che si potrebbero manifestare con l’introduzione di un simile Framework di controllo totale all’interno di una Pubblica Amministrazione.

In tutti questi casi, devono essere analizzate le forze contrarie che si possono manifestare all’interno dei singoli alveoli organizzativi (più spesso denominati in gergo orticelli), dove il vento della resistenza al cambiamento potrebbe soffiare molto forte.

Sono quei settori che, in qualsiasi contesto organizzativo, si distinguono nel porre un freno a ogni tipo di cambiamento, rifiutando in modo subliminale le nuove mansioni, cioè continuando ad adottare vecchie metodologie, con la profonda convinzione che solo queste possano dare un senso di sicurezza e di padronanza.

Una sorta di istinto di sopravvivenza fisiologico, che condiziona pesantemente i processi e attecchisce sulle singole cellule aziendali, facendo sì che la nuova struttura ideata sulla carta stenti poi per diverso tempo a partire e a essere effettivamente implementata.

In tal caso, si ottiene una struttura ipotetica che diverge da quella effettiva, cioè da quella percepita e adottata dalle posizioni organizzative al suo interno. Più ampia sarà tale divergenza, più deleteri risulteranno gli effetti di una ristrutturazione eseguita con superficialità, per il semplice fatto che verrà percepita in modo negativo dalle risorse umane ai vari settori.

Ci troviamo di fronte a un enorme spreco di risorse umane e strumentali, tocchiamo con mano il rischio di impresa inteso come l’errore strategico per eccellenza, in grado di far saltare tutto e di mettere in discussione anche la stessa sopravvivenza aziendale.

È così che si manifestano le cosiddette patologie e disfunzioni organizzative.

Se nelle leggi della termodinamica si definisce entropia la quantità di energia non utilizzabile che va persa durante un processo o un’attività, in un’economia organizzativa mal funzionante l’entropia può rappresentare un parametro che misura l’entità della disorganizzazione.

In ambito economico/organizzativo si parla propriamente di neghentropia o entropia negativa, nel senso che è possibile all’interno di un sistema organizzato, reagire in modo strategico all’entropia crescente, con azioni volte a ricreare una struttura ordinata che si oppone al caos e al disordine, attraverso una razionale predisposizione di reti informative e comunicative, che supportano gli strumenti di gestione a tal scopo finalizzati.

I problemi nelle organizzazioni sorgono nella misura in cui il funzionamento della struttura diverge dall’equilibrio economico e tende a deviare in un contesto di disorganicità e asimmetria gestionale.

Le anomalie cessano con il ripristino di una situazione di ottimalità, quasi sempre contraddistinta da una rimodulazione dei processi.

È anche in questa fase cruciale che le UDO interverranno adottando una serie di interventi mirati.

La patologia organizzativa può cominciare a manifestarsi quando il sistema degli obiettivi risulta disancorato dal contesto e sistematicamente viene disatteso, vuoi per un’errata pianificazione degli obiettivi stessi, che devono fungere da punti di riferimento tra i controlli e i processi produttivi, vuoi per sopravvenute situazioni divergenti interne che rendono incompatibili gli obiettivi con le reali funzionalità della struttura.

In una realtà organizzativa pubblica, la situazione è ancor più significativa se la si analizza tenendo conto di alcune particolari caratteristiche che la differenziano rispetto a un classico Disegno di Impresa:

Si tratta innanzitutto di agenzie che non vendono un prodotto sul mercato, ma erogano servizi al Cittadino; quindi la sopravvivenza viene assicurata da azioni politiche condotte dalle figure istituzionali, piuttosto che da un livello di competitività regolabile attraverso le classiche leggi di domanda/offerta.>

Gli obiettivi sono istituzionali per default, legati prevalentemente a fattori politici. Difficilmente si potrà introdurre il concetto di simmetria.

Il sistema premiante dei livelli operativi si fonda su componenti remunerative, ma fornisce come output una modalità di gestione alquanto piatta, quasi completamente avulsa da parametri di natura meritocratica (una quota da spalmare tra tutti) e quindi risulta scarsamente incentivante.

Il sistema premiante dei livelli dirigenziali si fonda su obiettivi monetari che non penetrano capillarmente in modalità trasversale e assumono conseguentemente una pericolosa caratteristica di autoreferenzialità (i due sistemi premianti non si parlano).

Ovviamente, la struttura pubblica non è un organismo che può costituire un esempio di impresa nel senso logico-economico del termine, ma il riferimento a una realtà organizzativa di questo genere può essere visto come un caso accademico particolare, dove poter cogliere meglio il concetto di patologia organizzativa, per il verificarsi di alcune condizioni particolari che abbiamo sopra accennato.

Se lasciamo da parte il caso di una struttura pubblica, la manifestazione generica di una patologia si verifica principalmente per due ragioni:

quando si gestisce la struttura in modo asimmetrico, trascurando i bilanciamenti strategici che devono essere invece perseguiti in maniera assidua;

quando esiste un’eccessiva focalizzazione su alcuni aspetti strategici, con conseguente perdita di contatto con il resto della realtà tecnico-economica operativa; si pensi alle attività dei gruppi di vertice (ad esempio holding) spesso pericolosamente distaccate dal contesto globale, con scarsi legami e interazioni nei confronti delle unità operative.

La teoria delle circuitazioni spazio-temporali e il design organizzativo che si basa sull’elaborazione di matrici simmetriche, sono i concetti di base che questa trattazione introduce come metodi necessari per ridurre questi gap e le conseguenti patologie organizzative che ne derivano.

Le difficoltà che le organizzazioni incontrano nella gestione economica si possono sommariamente ricondurre a:

disorganicità e asimmetria degli obiettivi;

incongruenza tra obiettivi e risorse disponibili;

insufficiente integrazione dei reparti produttivi (attività/processi);

alimentazione di forze contrarie e conflittuali;

mancanza di comunicazione bilaterale tra livelli operativi e strategici;

incapacità dei livelli operativi di recapitare ai vertici le proprie preziose informazioni di feedback.

Al fine di una corretta diagnosi dei problemi, si rende necessario un continuo e sistematico sviluppo di una gestione interna predisposta all’analisi dei meccanismi di causa/effetto. Ciò verrà affrontato nella trattazione attraverso l’utilizzo degli strumenti di livello.

Se è vero che il successo di un’impresa si deve fondare sullo studio del contesto ambientale e sulla conoscenza degli scenari macroeconomici, sull’individuazione dei