The Power of Process: Per uno sviluppo Lean di prodotti e processi

Di Matthew J. Zayko e Eric M. Ethington

Vi è mai capitato di partecipare a un’iniziativa di miglioramento che abbia ottenuto risultati impressionanti, ma che in realtà non ha fatto altro che risolvere problemi che non avrebbero dovuto esistere? Benvenuti nel mondo del Touzen, o miglioramento che non avrebbe dovuto essere necessario. La sfortunata verità è che la maggior parte degli sforzi di miglioramento sono essenzialmente rielaborazioni di questa natura. Ed è proprio tale situazione che ha ispirato gli autori a scrivere questo libro, in cui distillano decenni del loro lavoro in 6 fasi – il framework 6CON – per una progettazione Lean mirata, scientifica e adattabile di qualsiasi processo che coinvolga persone, tecnologia o attrezzature (che si tratti di industria manifatturiera, sanità, servizi, vendita al dettaglio o altri settori) e una maggiore soddisfazione di clienti e dipendenti.
Per permetterci di comprendere appieno attraverso un esempio concreto e tangibile, ci viene qui fornito un grande e dettagliato case study dal punto di vista della produzione, collegando una trasformazione realistica con le sfide tecniche e il coinvolgimento degli stakeholder, ognuno con i propri bias cognitivi. I punti chiave e le azioni da intraprendere sono disseminati attraverso questo racconto, in cui un team di lavoro dotato di potere decisionale viene incaricato di sviluppare la linea di produzione per un nuovo prodotto di cruciale importanza, con evidenti vantaggi misurabili in termini di economia, qualità, ergonomia e delivery. La conquista ancor maggiore è un nuovo modo di lavorare che potrà essere applicato a tutte le future attività di creazione di processi.

• Lingua: Italiano
• Editore: Ayros Editore
• Data di uscita: 14 nov 2023
• ISBN: 9791280359704

Anteprima del libro

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AYROS EDITORE MILANO

Traduzione di Camilla Balsamo

Titolo originale: The Power of Process: A Story of Innovative Lean Process Development

Copyright © 2022 Matthew J. Zayko & Eric M. Ethington

All Rights Reserved. Authorized translation from the English language edition published by Routledge, a member of the Taylor & Francis Group LLC.

Prima edizione – WE, Ayros Editore

Copyright © 2023 by Ayros S.r.l.

Sede legale: via S. Raffaele, 1 – 20121 Milano

Sede operativa: via Malaga, 4 – 20143 Milano

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Ayros è distribuito in Italia da Messaggerie Libri S.p.a.

Via G. Verdi 8 - 20057 Assago (MI)

ISBN 979-12-80359-70-4

Revisione di traduzione: Francesco Culos

Redazione: Caterina Ciccotti

Impaginazione: Fabrizio Podda

Realizzazione grafica di copertina: Clara Brioschi

Realizzazione ePub: goWare

Nessuna parte di questa pubblicazione può essere riprodotta

o trasmessa in qualsiasi forma o con qualsiasi mezzo, sia esso elettronico

o meccanico, senza previa autorizzazione scritta di Ayros Editore.

Indice

Copertina

Frontespizio

Colophon

Quarta di copertina

Prefazione all’edizione italiana

di Francesco Culos

Premessa

Sapere come fare bene le cose

di James M. Morgan

Prefazione

Introduzione

PRIMA PARTE

Lo scenario

01. La situazione: la solita progettazione di un nuovo processo

SECONDA PARTE

Sviluppo innovativo di un processo Lean

02. Il CONtesto

03. CONcetti

04. CONvergere

05. CONfigurare

06. CONfermare

07. CONtinuo Miglioramento

08. Conclusione

Ringraziamenti

Gli Autori

Note

Quarta di copertina

Vi è mai capitato di partecipare a un’iniziativa di miglioramento che abbia ottenuto risultati impressionanti, ma che in realtà non ha fatto altro che risolvere problemi che non avrebbero dovuto esistere? Benvenuti nel mondo del Touzen, o miglioramento che non avrebbe dovuto essere necessario. La sfortunata verità è che la maggior parte degli sforzi di miglioramento sono essenzialmente rielaborazioni di questa natura. Ed è proprio tale situazione che ha ispirato gli autori a scrivere questo libro, in cui distillano decenni del loro lavoro in 6 fasi – il framework 6CON – per una progettazione Lean mirata, scientifica e adattabile di qualsiasi processo che coinvolga persone, tecnologia o attrezzature (che si tratti di industria manifatturiera, sanità, servizi, vendita al dettaglio o altri settori) e una maggiore soddisfazione di clienti e dipendenti.

Per permetterci di comprendere appieno attraverso un esempio concreto e tangibile, ci viene qui fornito un grande e dettagliato case study dal punto di vista della produzione, collegando una trasformazione realistica con le sfide tecniche e il coinvolgimento degli stakeholder, ognuno con i propri bias cognitivi. I punti chiave e le azioni da intraprendere sono disseminati attraverso questo racconto, in cui un team di lavoro dotato di potere decisionale viene incaricato di sviluppare la linea di produzione per un nuovo prodotto di cruciale importanza, con evidenti vantaggi misurabili in termini di economia, qualità, ergonomia e delivery. La conquista ancor maggiore è un nuovo modo di lavorare che potrà essere applicato a tutte le future attività di creazione di processi.

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MATTHEW J. ZAYKO ha più di 25 anni di esperienza nella conduzione di processi di miglioramento aziendale Lean in numerosi settori. Ha lavorato in diversi ruoli di staff e management sotto la guida di ex mentori Toyota per il Chrysler Center dell’Università del Michigan, Gelman Sciences, Delphi e Pall (ora parte di Danaher), prima di avviare la propria consultancy e affiliarsi al Lean Enterprise Institute (lei).

ERIC M. ETHINGTON ha una grande passione per il miglioramento, alimentata da oltre 35 anni di esperienza. Iniziando come ingegnere industriale nella divisione ac Spark Plug di General Motors, ha avuto ruoli fondamentali nei team Lean di Delco Electronics e Delphi. Dal 2009 ha una posizione dirigenziale in Textron, dove supporta le attività Lean e Six Sigma (in cui è certificato come Cintura Nera).

Dedica di Matthew J. Zayko:

Per Kris, Sam e Henry, che rendono ogni giorno ancor più bello del precedente.

Dedica di Eric M. Ethington:

Per la mia famiglia, le mie fondamenta: Caroline, Jason, Jacob e Ries.

Prefazione all’edizione italiana

Negli ultimi anni professionisti, appassionati di Lean e practitioner hanno visto proliferare decine e decine di libri e pubblicazioni sul tema del miglioramento dei processi, e molti di questi hanno ricalcato il genere letterario di alcuni testi base del movimento Lean (M. Rother e J. Shook, Learning to See, 1999; J. Shook, Managing to Learn, 2008): quello che chiamerei il romanzo di trasformazione. La struttura di questo romanzo è di solito un viaggio dell’eroe, dove il singolo o il gruppo di manager a differenti livelli di skill ed expertise parte da una situazione aziendale e personale precaria e finisce col trasformare se stesso, il proprio team e l’azienda in un unicum performante e risonante nelle azioni e nei comportamenti agiti.

The Power of Process è questo genere di romanzo, ma introduce un argomento spesso trascurato e sottovalutato, ovvero lo Sviluppo Lean di Prodotti e Processi.

Chi si occupa di Lean Transformation dei processi molto spesso si ritrova nel mezzo di quello che in gergo tecnico è chiamato brownfield: plant esistenti con linee già operative e molto spesso poco performanti nei

kpi

legati ai temi chiave di qualità, costo, tempo. A questo punto inizia un percorso di mappatura prima, riprogettazione poi, e trasformazione e miglioramento secondo i dettami del metodo scientifico, con cicli

pdca

prima macro e poi micro, fino a perseguire l’eccellenza operativa. È quello che comunemente definiamo Kaikaku, ovvero un cambiamento radicale – a scalino – al quale far seguire poi il miglioramento continuo, o Kaizen.

Un vero elemento di novità del libro è la spesso amara considerazione su sforzi economici e non che siamo costretti a mettere in atto, e che molto spesso avrebbero potuto essere evitati con una migliore progettazione dei prodotti e dei processi. Questo concetto, che nel libro viene presentato col termine Touzen, rappresenta un diverso modo di pivotare il pensiero su quando e come potremmo essere più efficaci per la nostra organizzazione con le nostre competenze di miglioramento dei processi.

Il gruppo di lavoro di Acme, guidato dai vertici aziendali, si ripropone quindi un duplice progetto di trasformazione: avviare una linea produttiva nuova, con un prodotto di nuova generazione (ma le cui caratteristiche fondamentali non verranno messe in discussione), e avviare un nuovo modo di pensare prodotti e processi nell’organizzazione, attraverso la sperimentazione di un framework (6

con

: CONtext, CONcepts, CONverge, CONfigure, CONfirm, CONtinuously Improve) che altro non è che un macro-

pdca

, ma che nel contempo ricalca concetti espressi in un altro testo sacro dell’ambiente Lean, ovvero Lean Product and Process Development (A. Ward, 2007). Rispetto a questo testo, alla sua successiva edizione del 2014 completata da D. Sobek e ad altri testi di carattere manualistico, The Power of Process riesce attraverso il romanzo a trasmettere un senso di operatività e pragmatica praticità, portando con l’immaginazione il lettore realmente dentro il plant produttivo, facendogli vivere la costruzione dei mock-up di postazione e immergendolo nelle discussioni del team all’interno dell’Obeya, la War Room costruita ad hoc per affrontare e gestire il progetto.

Nel contempo la lettura ci accompagna ai profondi insights relativi alla progettazione di prodotto e processo: molto spesso i modelli organizzativi gerarchico-funzionali introducono complessità e ostacoli in azienda, e gli uffici tecnici progettano prodotti poi difficilmente producibili, per i quali l’ingegneria di processo crea macchinari e linee non del tutto adeguati e le Operations provano a fare la quadra finale, ottimizzando a partire dalle oggettive instabilità di un processo nato pensandolo a specifiche e a blocchi successivi, spesso in modalità waterfall.

Cosa accadrebbe se invece un team interfunzionale potesse fin dalle prime fasi di ideazione del processo trovarsi a discutere insieme di valore e spreco, contestualizzando in modo preciso la situazione? Cosa potremmo ricavare dall’analisi set-based di alternative di configurazione della linea diverse? Quale potrebbe essere il contributo del team degli Acquisti nella definizione dei flussi del materiale fino a definirne i dettagli in un Plan For Every Part? E quali attrezzature per le singole fasi/stazioni progetteremmo assieme al team di Ingegneria di Processo se invece di pensare a un tempo ciclo teorico ragionassimo sul Takt Time e sull’intero processo? E su cosa misuriamo le performance del team di Progettazione di Processo?

I limiti dei silos funzionali, con persone abituate a un’ottimizzazione verticale/funzionale, vengono affrontati con crescente consapevolezza e progressivamente abbattuti in un pensiero integrato. Dall’ufficio tecnico che produce una distinta base e relativi cicli di lavoro si passa invece a un team che progetta un flusso di valore profittevole, la cui rappresentazione con il Value Stream diventa mezzo per far leva su ciascun elemento del Value Stream stesso, a livello di dettaglio crescente, progettandone in dettaglio i tre flussi del valore: il flusso operativo (la corretta sequenza, i corretti disaccoppiamenti, le scorte inter-operazionali, ecc.), il flusso informativo (il set di standard che contiene le informazioni necessarie al flusso operativo) e il workflow (chi fa che cosa quando e come).

Un team al lavoro con metodo scientifico sta sperimentando lo sconosciuto, sta testando il proprio modo di pensare mentre riprogetta una stazione, una linea, un processo. E questo processo è fatto di tentativi, di idee da testare, di bias da superare, di apprendimento che si genera a più livelli.

Un primo livello è la conoscenza reale del Genba: in Toyota si parla di Genchi Genbutsu, di luogo dove accadono fatti e situazioni, alcune a valore per il cliente, altre che costituiscono sprechi che molto spesso pretendiamo di conoscere stando seduti negli uffici. Nel libro non ci sono motivi per cui un manager anche di un’altra area funzionale non debba andare nel Genba, toccare con mano gli oggetti, partecipare alla riprogettazione a valore dei processi.

Un secondo livello è quello legato al team interfunzionale al lavoro: persone di diversa estrazione, cultura, focus cominciano realmente a cooperare, finalmente coinvolti con un approccio olistico al processo che vada oltre la spesso deleteria ottimizzazione funzionale. I processi decisionali si allineano su principi nuovi, e la discriminante diventa la dicotomia fra quello che è valore per il cliente (quello che il cliente sarebbe disposto a pagare di quello che vede e accade, se idealmente ci osservasse da dietro un ipotetico muro o confine aziendale trasparente) e il suo complemento a uno, ovvero lo spreco (Muda). Portare il team a ragionare sul principio di eliminazione degli sprechi significa eliminare l’approccio istintivo del secondo me e iniziare a ragionare su dati e fatti, così come eliminare l’ipotetica stessa del se eliminare sostituendola con il quando eliminare gli sprechi. Da ottimi manager funzionali concentrati su obiettivi di funzione, il team evolve in un unicum dove tutti pensano per processo a ridurre il Lead Time e i costi di trasformazione attraverso un processo iterativo di apprendimento collettivo.

Il terzo livello (forse fra i più affascinanti e impattanti, per la nostra esperienza di trasformazioni aziendali) è quello del team direzionale che guida (leader viene non a caso da to lead, guidare) il team dei manager attraverso il percorso di apprendimento su come si trasformano e riprogettano i processi. Gli autori hanno scelto di seguire il framework narrativo di Managing to Learn, evidenziando con colore diverso nel libro il lavoro del team strategico come fosse un percorso intrecciato a quello della creazione del nuovo processo. L’evoluzione interiore da manager che dà ordini a manager che sviluppa persone attraverso le domande è forse la parte di libro che preferisco, rappresentando uno dei veri punti di svolta dei percorsi esemplari di trasformazione aziendale (e personale). Nel viaggio di cambiamento i membri del board diventano finalmente mentori dei manager, portandoli a lavorare cooperando, approfondendo le conoscenze del Genba con loro, mettendo le basi per la distillazione del talento a tutti i livelli aziendali attraverso un percorso di apprendimento strutturato.

Il mio augurio per il lettore è di farsi trascinare con corpo e anima nel Genba di Acme così come è accaduto a me. Buona lettura.

Francesco Culos

Partner & Account Relationship Leader di auxiell

Premessa

Sapere come fare bene le cose

Negli ultimi trent’anni, l’opportunità di lavorare guidando team di esperti in progettazione di prodotti, ingegneria di processo, tooling e operations mi ha fornito una prospettiva non comune, e un profondo rispetto per le persone che sanno davvero come fare bene le cose. Ho imparato che l’eccellenza nella creazione dei processi e degli strumenti è il segreto per dar vita a prodotti innovativi e per creare flussi di valore Lean e sostenibili. Purtroppo, il talento e la capacità di fare bene le cose sono abilità selvaggiamente sottovalutate in molte organizzazioni, che per questo motivo pagano un prezzo spaventoso. In aziende del genere, la scarsa qualità dei prodotti, l’aumento delle

capex

, i penosi ritardi nel lancio, le infinite rilavorazioni e le malagevoli operazioni di produzione sono diventate la norma. Questo libro, scritto da due autorevoli esperti, fornisce indicazioni su come interrompere questo ciclo negativo.

Forse non sarà raro come una palma nel deserto, ma il libro che avete in mano è un contributo unico e prezioso alla nostra comprensione della creazione di nuovo valore. Molto si è scritto sul Lean nel settore manufacturing, e in misura minore sul design dei prodotti, ma pochissime pubblicazioni hanno affrontato direttamente la pratica fondamentale della creazione di processi Lean. The Power of Process non solo fornisce un approccio strutturato alla creazione di processi Lean, ma affronta anche molte delle sfide organizzative a essa associate attraverso la narrazione che condivide.

Il modello 6

con

qui presentato ai lettori offre una comprovata metodologia da seguire per la creazione di processi Lean, che può essere adattata a quasi tutti gli ambienti. Il modello viene condiviso attraverso un case study, e poi raccontato dal punto di vista dei processi produttivi. Utilizzando esempi tangibili e reali, gli autori insegnano molto di più della mera creazione di un processo Lean, perché spiegano i passi necessari per una trasformazione Lean più ampia. Nel libro gli autori forniscono anche consigli specifici e attuabili, che il lettore può mettere in pratica nella propria organizzazione. Matt Zayko ed Eric Ethington sono consulenti particolarmente qualificati, perché hanno vissuto questi processi molto prima di scriverne, ed è questo a renderli unici. Entrambi sono veterani di Delphi, dove hanno fatto parte del team che ha guidato la trasformazione Lean di diversi importanti stabilimenti, in particolare per quel che riguarda il miglioramento nella creazione dei processi. Negli ultimi dieci anni hanno condiviso le loro conoscenze assistendo una serie di organizzazioni di vari settori, con il preciso scopo di migliorare le modalità di creazione di nuovo valore. Siete già un passo avanti agli altri per aver acquistato questo libro. Non fermatevi qui. Dopo averlo letto riflettete, e soprattutto mettete in pratica questi concetti nelle vostre organizzazioni. Buona fortuna in questo viaggio!

James M. Morgan, Ph.D.

Co-autore di The Toyota Product Development System

Prefazione

Tutti i mali dell’organizzazione si manifestano sul Production Floor.

John Shook

Ricordiamo chiaramente quella settimana, quasi venti anni fa, passata in uno stabilimento produttivo di un grande fornitore automotive. Eric era l’architetto Lean del sito, e lavorava con partner inter-funzionali estremamente capaci per definire la visione e stabilire le priorità. Matt e il suo team erano i costruttori: lavoravano sui dettagli per far sì che il sistema prendesse effettivamente vita. Fu un periodo di alti e bassi emotivi. Risultati e incoraggiamento da un lato, sconfitta e demotivazione dall’altro.

Avevamo raggiunto una milestone nella conversione della nostra linea mixed model di nuova generazione. Sviluppata grazie all’esperienza collettiva di Kaizen nella nostra azienda e con il completo coinvolgimento della forza lavoro in prima linea, la linea stava funzionando bene su tutti i fronti. Era ergonomicamente superiore alle nostre linee di generazione precedente per via dell’attenzione che avevamo dedicato alla semplificazione dei movimenti dei dipendenti e alla progettazione del luogo di lavoro. Con la chiara idea fin dall’inizio di come approvvigionare e gestire i materiali, avevamo semplificato notevolmente la consegna dei componenti. In conclusione, avevamo migliorato la produttività del lavoro sulla linea passando da quindici pezzi per persona all’ora, a venticinque.

Il successo ottenuto nel gestire la complessità del mixed model e l’aumentata produttività influenzò la nostra visione generale dell’impianto. Invece di dieci linee che si sviluppavano radialmente a partire da un’area centrale, potevamo creare sei linee in prossimità delle aree di spedizione, ricezione e supermarket. Il flusso complessivo dell’impianto sarebbe stato notevolmente potenziato. Lo spazio disponibile avrebbe permesso di trasferire le produzioni a bassi volumi e il service da uno stabilimento remoto a uno spazio adiacente alle aree di produzione principali. Questo avrebbe ulteriormente semplificato i flussi di materiali e snellito le funzioni di gestione e supporto. E l’elenco avrebbe potuto continuare. Andava tutto bene.

Poi accadde. Tecnicamente non fu improvviso, ma sul piano mentale in effetti lo fu. Stava per partire una nuova linea di produzione per il nostro prodotto di ultima generazione. Era stata progettata da ingegneri in gamba, laboriosi e con ottime intenzioni che non erano connessi e allineati ai nostri sforzi di miglioramento dello shop floor. Assistemmo all’installazione della linea, se ne occuparono nostre persone dell’area di manutenzione sotto la guida degli ingegneri. Sembrava qualcosa di familiare… come le vecchie linee produttive che avevamo però nel frattempo già trasformato.

Sebbene fossimo delusi dal fatto che la nuova linea non era integrata con gli ultimi avanzamenti del nostro Lean Thinking, pensammo: Una volta completata la costruzione, quando saranno andati via gli ingegneri, interverremo e trasformeremo e miglioreremo anche questa. Ma non fu così facile. Il prodotto di quella linea era fondamentale per la nostra azienda, ma eravamo in ritardo rispetto alla tabella di marcia, e quindi l’avvio doveva essere rapido, ed eravamo sotto pressione.

Prima che ce ne rendessimo conto, la linea iniziò a produrre a basso regime, e vennero fuori problemi ovunque. Tutte le nostre persone addette al miglioramento dei processi erano oltremodo impegnate a fare in modo che la nuova linea soddisfacesse i requisiti di base (qualità, consegna e costi). Aggiornare la linea affinché incorporasse le nostre ultime idee non era più una priorità, era sopravvivenza. E la conversione delle altre linee esistenti, ossia il passaggio dal loro stato corrente a un concetto mixed model, pareva ancora più lontana.

Se il mondo fosse un luogo migliore, questa storia sarebbe nostra e unica. Ma così non è. Negli anni successivi abbiamo visto questo scenario ripetersi in molte aziende e in molti settori. Abbiamo visto manager con esperienza Lean, una visione di miglioramento e un piano progettuale affossati dall’introduzione di un processo produttivo di nuova generazione. Il nuovo processo diventa una sorta di tutti sul ponte di manovra, e il Kaizen delle altre linee finisce con l’apparire come un lavoro extra che lo stabilimento farà se mai i manager troveranno il tempo. Si tratta di uno scenario così comune che nessuno batte ciglio. È normale.

Se scaviamo più a fondo, troviamo una mancanza di comprensione da parte di chi progetta il nuovo processo. A volte i tempi di ciclo e la loro relazione con il takt time vengono effettivamente calcolati, ma altrettanto spesso così non accade. E quando iniziamo a chiedere informazioni sui rendimenti previsti, sui tempi di changeover, sulle strategie di dimensionamento dei lotti, sui percorsi di movimento e sulle opzioni di bilanciamento, le informazioni diventano ancora più sommarie. In sostanza, l’impianto e i suoi dirigenti si accingono a spendere soldi in linee e impianti, ma hanno solo un’idea vaga del perché. E ancora una volta, si tratta di una situazione piuttosto normale; e continuerà a esserlo, perché in ultima analisi nessuno mai si chiede: Abbiamo speso bene il nostro denaro? Si può valutare il risultato economico e finanziario che si ottiene rispetto al pianificato, ma quanto spesso vengono identificate le cause reali di ogni scostamento? In genere non accade.

Non è nostra intenzione delineare un quadro eccessivamente cupo. Molte organizzazioni iniziano il percorso Lean dalle Operations. In genere è più facile valutare il lavoro svolto lì, rispetto a quello d’ufficio – e lo stesso vale per i problemi che impediscono la creazione di valore. Allo stesso modo, è possibile realizzare rapidamente dei benefici che hanno un impatto positivo sul cliente. Il Kaizen nelle Operations costituisce anche, come ci diceva il nostro Sensei, una vera e propria prova sul campo del miglioramento. Dà all’organizzazione una migliore percezione di quel che dovrebbe essere la visione Lean. Aiuta a trasformare i concetti e gli slogan Lean in qualcosa di tangibile per clienti, azionisti e dipendenti.

Tutto questo è positivo e necessario; nondimeno, alla fine occorre domandarsi: "La maggior parte delle attività Kaizen non sono forse delle vere e proprie rilavorazioni? Perché spendiamo risorse per progettare e installare sistemi, per poi impiegare altre risorse per correggerli dopo averli messi in uso? Perché non inserire questo Lean Thinking nel processo fin dall’inizio, e poi intervenire per migliorare ulteriormente? Come possiamo interrompere il ciclo lancio e rilavorazione?

Numerose organizzazioni hanno sperimentato una versione del Lean Process Design seguendo una formula. Ma la vera progettazione dei processi Lean va ben oltre l’implementazione di concetti e slogan indipendenti dalla situazione. È mirato, scientifico e adattivo, perché ogni situazione parte da uno stato di cose unico. Inoltre, la progettazione dei processi Lean deve includere sia gli aspetti tecnici che quelli sociali, essenziali per sostenere e migliorare qualsiasi sistema.

L’osservazione del problema della rielaborazione dei processi ci ha portato alla conclusione che una guida pratica, incentrata su un vero e proprio standard work di creazione dei processi Lean, potesse tornare utile a ogni tipo di organizzazione.

Introduzione

Questo libro invita i lettori a considerare i dettagli che devono essere affrontati per creare davvero un processo Lean. Niente slogan, niente assoluti. Occorre una riflessione concreta. L’esperienza ci ha insegnato che questo tipo di pensiero si acquisisce al meglio mediante un esempio; forniamo dunque un caso-studio per dimostrare un pensiero che dovrebbe essere applicato a qualsiasi processo. Volumi produttivi alti o bassi, product mix semplici o complessi, contesti logistico-produttivi o puramente transazionali: funziona. Partendo dal ragionamento, auspichiamo che ogni lettore ne derivi il proprio stato futuro. Percorreremo assieme questi aspetti durante il racconto.

Il case study inizia quando un nuovo prodotto è al termine del processo di progettazione, e termina 90 giorni dopo l’inizio della produzione a pieno regime. La storia coinvolge molti stakeholder, perché il fatto in sé è essenziale per la creazione di un ottimo processo Lean. Volevamo che chiunque leggesse questo libro potesse immedesimarsi nelle esperienze dei personaggi. Le parti interessate si dividono in due categorie, spesso