La Mente del Leader: Come guidare te stesso, i tuoi collaboratori e la tua organizzazione verso risultati straordinari.

Di Rasmus Hougaard e Jacqueline Carter

Essere leader di successo, oggi, significa mettere da parte le nozioni di management e re-imparare ad essere umani.Questo libro, consigliato da Arne Sorenson (Presidente e AD di Marriot International) ti spiega un modo efficace per farlo.

• Lingua: Italiano
• Editore: Trigono Edizioni
• Data di uscita: 2 lug 2019
• ISBN: 9788899994372

Anteprima del libro

1

Il Leader MSC

Tradizionalmente, le iniziative sul posto di lavoro ideate per incrementare il coinvolgimento e la produttività sono focalizzate sulla soddisfazione esterna – come i bonus, gli aumenti, ambienti di lavoro in stile funky, cibo gratis, orari flessibili e simili. Tutte queste cose sono potenzialmente fantastiche, ma restano soluzioni a breve termine. Possono funzionare per un po’, ma gli effetti svaniscono appena le persone iniziano a dare per scontati i soldi, i titoli, i biliardini e le barrette energetiche gratis. Le iniziative esterne e gli extra non hanno mai davvero motivato le persone nel lungo periodo; invece, fattori interni come un coinvolgimento significativo, una connessione e un sentimento apprezzato, possono coinvolgere i dipendenti su un piano più profondo necessario per un impegno e una produttività a lungo termine.

Quando abbiamo parlato con Steven Worrall, direttore generale di Microsoft Australia, ci ha detto: "Negli anni ’90 si parlava dell’equilibrio tra lavoro e vita privata. Ma con la realtà lavorativa di oggi, dove si lavora 24 ore su 24, si è passati oltre. Oggi si parla di coinvolgimenti e soddisfazione. Nel prossimo futuro, si tratterà di creare una vera motivazione e un significato. I leader di successo nel futuro saranno quelli in grado di favorire la vera felicità dei loro collaboratori."

Se noi, in qualità di leader, vogliamo creare organizzazioni veramente fiorenti, dobbiamo capire cosa conta davvero per gli esseri umani. Tutti noi vogliamo essere felici. Tutti noi vogliamo vivere una vita significativa e contribuire al benessere degli altri. Questa verità vale anche per il lavoro. Le persone che escono dall’ufficio ogni giorno con un senso di soddisfazione vorranno ritornarci, concentrarsi su progetti difficili e lavorare sodo. A causa di una motivazione intrinseca significativa, vorranno continuare a fare del loro meglio giorno dopo giorno, anno dopo anno.

Come si possono quindi facilitare il senso, la connessione e la vera felicità per le persone che guidi? O, più specificatamente, quali qualità mentali deve sviluppare un leader per guidare meglio questa forza-lavoro mutevole? Sulla base di approfondite ricerche – tra cui sondaggi e valutazioni su decine di centinaia di leader – noi del Potential Project abbiamo scoperto tre qualità mentali fondamentali per aumentare coinvolgimento, felicità e produttività: consapevolezza - mindfulness (M), altruismo - selflessness (S) e compassione (C) - compassion. Si tratta di qualità fondanti di una grande leadership, che chiamiamo leadership MSC. La figura 1-1 riassume visivamente queste tre qualità.

FIGURA 1-1

Leadership MSC

immagine

Tutte queste caratteristiche sono strettamente collegate. In realtà, si rafforzano a vicenda. La consapevolezza ci rende più altruisti e l’altruismo ci rende più compassionevoli. Una maggiore dose di compassione, a sua volta, ci rende più consapevoli e altruisti. Nonostante sia vero che alcuni leader hanno sviluppato in maniera naturale queste peculiarità, la nostra esperienza mostra che tutte e tre possono essere apprese, praticate e migliorate.

Nelle sezioni seguenti, esamineremo ogni caratteristica più nel dettaglio.

Anatomia della consapevolezza (M)

La consapevolezza (Mindfulness) si riferisce sia ad una pratica sia ad uno stato mentale. Più la si allena, più diventa il tuo stato mentale. La consapevolezza consiste nel generare maggiore efficacia mentale, in modo che tu possa realizzare più del tuo potenziale sia a livello professionale sia personale. L’efficacia, in questo contesto, è la capacità di raggiungere i tuoi obiettivi, scopi e desideri nella vita.

Gli strumenti e le tecniche di allenamento della consapevolezza esistono da migliaia di anni. Nel nostro lavoro, con organizzazioni di tutto il mondo, manteniamo la pratica e la definizione di consapevolezza semplici e vicine alle sue antiche radici: prestando attenzione al momento presente, con una mente calma, concentrata e libera.

Imparare a gestire la tua attenzione è il punto cardine della pratica della consapevolezza. Quando impari a gestire la tua attenzione, impari a gestire i tuoi pensieri. Impari a concentrarti su ciò che scegli, che si tratti di questa pagina, di un’email, di un meeting o delle persone con cui sei. In altre parole, ti alleni a essere più presente nel qui e ora.

Recentemente, la ricerca ha confermato le affermazioni che i praticanti della mindfulness hanno sostenuto per anni: la consapevolezza ha un impatto positivo sulla nostra fisiologia, sulla psicologia e sulle prestazioni lavorative.¹ A livello fisiologico, i ricercatori hanno dimostrato che allenare la consapevolezza porta ad avere un sistema immunitario più forte, una pressione sanguigna più bassa e una frequenza cardiaca minore.² Inoltre, le persone che praticano la consapevolezza dormono meglio e si sentono meno stressate.³

Allenare la consapevolezza aumenta la densità della materia grigia nella nostra corteccia cerebrale, la parte del cervello che pensa razionalmente e risolve i problemi.⁴ Per via di questo aumento, la funzione cognitiva migliora, e ciò si traduce in una memoria potenziata, ad un aumento della concentrazione, ad una riduzione della rigidità cognitiva e a tempi di reazione più rapidi.⁵

Con tutti questi benefici, la ricerca ha rilevato che le persone che praticano tecniche di consapevolezza riferiscono una qualità di vita complessivamente migliore.⁶ I benefici della consapevolezza sono stati dimostrati anche in un contesto organizzativo. Jochen Reb, ad esempio, un ricercatore della Singapore Management University, ha studiato l’efficacia di alcuni dei nostri programmi di leadership consapevole presso il gruppo Carlsberg e If Insurance, una grande compagnia di assicurazioni scandinava. Ha riscontrato miglioramenti significativi nella concentrazione, cognizione, memoria, rendimento lavorativo e soddisfazione lavorativa complessiva dopo sole nove settimane di allenamento, per dieci minuti al giorno. I partecipanti hanno anche riferito una riduzione dello stress e una migliore percezione dell’equilibrio tra lavoro e vita privata.⁷ Altri ricercatori hanno riscontrato benefici simili all’allenamento della consapevolezza in contesti aziendali, tra cui maggiore creatività e innovazione, migliore rapporto datore di lavoro - dipendente, riduzione dell’assenteismo e miglioramento del processo decisionale etico.⁸

Ma la consapevolezza fa qualcosa di molto più potente di tutto questo: altera in modo costruttivo la nostra percezione della realtà. Attraverso la pratica costante, la consapevolezza attiva un cambiamento nel controllo cognitivo nelle regioni frontali del cervello (figura 1-2). Questo ci consente di percepire il nostro mondo, le nostre emozioni e le altre persone senza reazioni di attacco/fuga, senza reazioni istintive, e di raggiungere una migliore capacità di resilienza e recupero emotivo.⁹

Questo cambiamento nelle connessioni neurologiche ci aiuta a percepire le situazioni e prendere decisioni principalmente attraverso la nostra mente cosciente, evitando alcune delle trappole create dai nostri pregiudizi inconsci. Operare di più tramite la nostra corteccia prefrontale migliora anche la nostra funzione esecutiva, il centro di controllo delle nostre idee, parole e azioni.¹⁰ Una funzione esecutiva ben sviluppata ci consente di guidare meglio noi stessi e gli altri verso obiettivi condivisi. Attraverso un’attività prefrontale più forte, disattiviamo la nostra tendenza alla distrazione e diventiamo più presenti, concentrati e attenti. Non a caso, la consapevolezza ci rende anche più felici. Più siamo presenti e attenti, indipendentemente da ciò che facciamo, più felici diventiamo.¹¹

FIGURA 1-2

Acquisizione pre-frontale

immagine

Ci sono due qualità chiave della consapevolezza: concentrazione e cognizione. La concentrazione è la capacità di focalizzarsi su una mansione con facilità per un periodo prolungato di tempo. La cognizione è la capacità di scegliere con saggezza dove focalizzare la propria attenzione. L’efficacia ottimale si ottiene quando si è contemporaneamente concentrati e consci.

Concentrazione e cognizione sono complementari. La concentrazione permette una cognizione più stabile, e la cognizione permette di riprendere la concentrazione su ciò che stavamo facendo. Vanno di pari passo. Più siamo concentrati più consci saremo, e viceversa. Quando pratichi la consapevolezza, migliori la concentrazione e la cognizione contemporaneamente.

La mindfulness può essere rappresentata da una matrice due-a-due, come mostrato nella figura 1-3. Nel quadrante in basso a sinistra, non sei né focalizzato né conscio. Non c’è praticamente nulla di buono da dire su questo stato d’animo; da ciò dipende la maggior parte degli errori che facciamo. E nella leadership, come altrove, questo può essere dannoso. Se siamo distratti e con il pilota automatico, non siamo presenti con i nostri collaboratori. Non possiamo aspettarci che il nostro team sia coinvolto e si senta supportato se noi in primis non siamo totalmente presenti.

Nel quadrante in basso a destra sei conscio, ma ti distrai facilmente. Da questa condizione possono nascere grandi idee, ma se la tua mente è troppo distratta avrai difficoltà a ricordarle e a trasformarle in azioni. Le buone idee diventano soluzioni innovative solo quando hai la concentrazione necessaria per memorizzarle ed eseguirle, portandole nel quadrante in alto a destra.

Osservando il quadrante in alto a sinistra, quando si è concentrati ma con il pilota automatico inserito, il proprio stato d’animo può essere descritto come un flusso. Può essere utile per le attività di routine o quando ci si sta allenando. Ma il problema di questo stato è che non siamo molto conosci e quindi rischiamo di farci scappare informazioni preziose. Senza la cognizione potremmo non notare le espressioni delle persone con cui siamo, e quindi potremmo fare errori di valutazione. Inoltre, senza la cognizione non siamo in grado di vedere e comprendere i nostri pregiudizi inconsci, e potremmo prendere decisioni sbagliate.

Nel quadrante in alto a destra – "mindful" – siamo concentrati e consci. Siamo concentrati sulle persone con cui ci troviamo e sulle mansioni che stiamo svolgendo. Allo stesso tempo, abbiamo la cognizione e la capacità di vedere i nostri pregiudizi inconsci e regolarci di conseguenza. Negli ambienti di lavoro di oggi, sempre connessi e distratti, queste due qualità fondamentali ci aiutano ad essere mentalmente agili ed efficaci.

Durante la pratica della consapevolezza, alleniamo sia la nostra concentrazione sia la nostra cognizione. Quando siamo attenti, siamo in grado di superare la naturale tendenza della nostra mente a vagare. Possiamo mantenere la concentrazione su un oggetto di nostra scelta, notare quando ci distraiamo e quindi prendere decisioni su dove riporre la nostra attenzione. Quando siamo attenti, abbiamo anche una maggiore cognizione di ciò che stiamo vivendo internamente ed esternamente. Possiamo osservare i nostri pensieri mentre sorgono ed esprimere giudizi migliori per decidere su cosa concentrarsi e cosa, invece, ignorare.

Nel corso degli anni, insieme ai nostri colleghi, abbiamo insegnato e allenato alla consapevolezza i dirigenti e i dipendenti presso centinaia di organizzazioni in giro per il mondo. Il nostro approccio è stato sviluppato e perfezionato in collaborazione con ricercatori, esperti di mindfulness e imprenditori. Questa pratica è fondamentale per padroneggiare con successo una leadership consapevole. Nel Capitolo 3 troverai istruzioni dettagliate per iniziare a mettere quotidianamente in pratica la consapevolezza. Nell’appendice troverai informazioni su come accedere a un’app (disponibile in lingua inglese) che ti guiderà attraverso un programma di allenamento completo e personalizzato.

FIGURA 1-3

La matrice della consapevolezza

immagine

Quando inizierai ad applicare la consapevolezza alla tua leadership, ti renderai conto che più la tua consapevolezza aumenta, più la tua percezione di te stesso inizierà a cambiare. Nello specifico, emergerà un senso più accentuato di fiducia altruistica, che ti aiuterà a sviluppare la seconda qualità della leadership MSC.

L’anatomia dell’altruismo (S)

L’altruismo (Selflessness) è la capacità di sapersi mettere in secondo piano rispetto agli altri e alla tua organizzazione, per liberare il flusso naturale di energia che le persone portano in ufficio. L’altruismo combina una forte sicurezza in se stessi con un’umile intenzione di mettersi al servizio degli altri. Attraverso l’altruismo aumenta la fiducia, perché non abbiamo secondi fini nascosti e il supporto nei nostri confronti si rafforza in quanto il nostro altruismo permette alle persone di essere la versione migliore di sé. L’altruismo nella leadership si manifesta sotto forma di umiltà e aiuto verso il prossimo.

In Good to Great Jim Collins ha dimostrato che l’umiltà, insieme ad una forte volontà, è una caratteristica chiave nei leader di successo. L’umiltà, ha scoperto la sua ricerca, si ha quando i leader sono in grado di controllare il proprio ego e di mettere gli obiettivi dell’organizzazione sempre al primo posto.¹² L’umiltà è una caratteristica dell’altruismo che ci pone nella condizione di non essere attaccati a un senso di sé pompato e presuntuoso: abbiamo una visione molto realistica di quanto poco contiamo davvero. In uno schema generale più ampio, anche il miglior CEO è solo uno su centinaia o migliaia di individui che contribuiscono al successo di un’azienda. Inoltre, il successo dell’azienda è fortemente determinato dalle tendenze del mercato e dalle forze globali su larga scala. Qualsiasi azienda è semplicemente il risultato di un campo globale di eventi, azioni e intenzioni interconnesse. Non c’è una sola persona in grado di creare tutto da solo, nemmeno il più grande tra i leader. Comprendere questo risveglia un sano senso di umiltà.

L’umiltà consente ai leader di comprendere il valore di fornire un servizio – un lascito, se si vuole – all’organizzazione. Questo è ciò che crea una cultura sana e un’organizzazione in grado di continuare nel tempo, di generazione in generazione. Arne Sorenson, CEO della catena alberghiera Marriott, ha descritto il suo ruolo come una funzione di servizio verso i 400.000 dipendenti dell’azienda. La filosofia aziendale trainante di Marriott è prendersi cura dei propri dipendenti, così che a loro volta i dipendenti si prendano cura dei loro ospiti. In tal modo, l’azienda si prende cura di se stessa. Il ruolo di Arne non è un ruolo di potere, ma di servizio.

E l’ego? Qual è il ruolo dell’ego nella leadership altruista? È marginale. Abbiamo tutti un ego che desidera attenzione e riconoscimento, ma i grandi leader sono coloro che hanno domato il loro ego in modo da non ostacolare gli interessi più ampi delle persone e dell’azienda che guidano.

In effetti, la storia aziendale è ricca di grandi esempi sul pericolo dell’egocentrismo. Prendiamo in considerazione la caduta di Nokia dalla leadership industriale nel settore dei cellulari. Nokia era il leader di mercato a livello globale dei telefonini, quando Apple introdusse l’i-Phone, un prodotto molto più sofisticato ma al tempo stesso semplice e avvincente. Tuttavia, l’allora CEO di Nokia annunciò alla sua intera organizzazione che l’iPhone non sarebbe stato altro che un prodotto di nicchia e che Nokia avrebbe continuato a produrre gli stessi telefoni con i quali aveva raggiunto il proprio successo. Qualche anno dopo, Nokia era diventata una parte insignificante del mercato, mentre la Apple ne era diventata il leader.

E questo non accadde perché gli ingegneri e gli sviluppatori Nokia non avevano buone idee o non erano stati in grado di riconoscere i cambiamenti nelle richieste dei consumatori. Il problema era legato alla leadership e, in particolar modo, all’ego e all’attaccamento emotivo dell’ex CEO verso ciò che aveva portato lui e la società al successo. Lui e la sua dirigenza si erano innamorati del passato glorioso di Nokia e si erano auto-creati un’immagine del successo basato su quello. E siccome non erano in grado di lasciar andare quest’immagine, hanno perso quasi tutte le principali quote di mercato praticamente da un giorno all’altro.

Molti dei leader con cui abbiamo parlato temono che l’altruismo li possa trasformare in deboli. Ma non è così. L’altruismo di un leader deve essere unito alla fiducia in se stessi. Se sei una persona altruista ma non hai fiducia in te stesso, allora sì, sarai un debole. Pertanto, l’altruismo non può reggersi da solo, deve essere accompagnato dalla fiducia in se stessi. La figura 1-4 illustra questa relazione.

Nel quadrante in basso a sinistra ti manca la fiducia in te stesso, eppure ti preoccupi molto dei tuoi interessi. Ci sono forti tratti narcisistici in questo quadrante. Ruota tutto intorno a te. Poche persone in quest’area diventano leader di qualcosa, a parte dei loro desideri. Ci possono essere delle eccezioni, ma queste persone tendono a generare scarsi risultati e, di conseguenza, il loro ruolo di leadership non dura a lungo.

Nel quadrante in basso a destra hai un forte senso di fiducia in te stesso, ma sei guidato da obiettivi e desideri egoistici. La forza della tua autostima è impiegata per ottenere guadagni personali. I leader in questo quadrante sarebbero considerati egocentrici, e raramente riconoscono o prendono in considerazione i bisogni degli altri. Pensa a un leader di vendita determinato e deciso, che spinge le persone a vendere sempre di più solo per farsi belli. Questo approccio può avere dei vantaggi: una forte autostima, insieme all’egoismo, può creare una potente spinta per ottenere grandi risultati, ma generalmente funziona solo nel breve termine.

Questa caratteristica può essere piuttosto distruttiva, sia a livello personale sia per le organizzazioni guidate da questi leader. Più le persone si muovono verso la leadership,, più c’è il rischio che la loro etica si degradi a causa dell’influenza del potere. Il potere può corromperci e renderci più egoisti.¹³ Inoltre, il desiderio di stipendi più importanti e di extra più consistenti può avere lo stesso effetto di bere acqua salata: più ne bevi, più ti viene sete. Come attestano molti articoli di cronaca, troppo spesso i leader ai piani alti permettono all’avidità di prendere il sopravvento sui loro giudizi etici, servendo i propri interessi a scapito degli altri.

FIGURA 1-4

La matrice dell’altruismo

immagine

Nel quadrante in alto a sinistra, sei un debole. Non stai facendo i tuoi interessi, né stai pensando al tuo benessere. Sei a rischio esaurimento o sfruttamento. Non è il posto ideale in cui essere.

Nel quadrante in alto a destra, hai la potente combinazione di altruismo e fiducia in te stesso. Questo è il posto giusto. Non temi di essere sfruttato, perché hai abbastanza autostima per farti sentire in caso di bisogno. Allo stesso modo, non sei spinto dai tuoi interessi ma sei estremamente concentrato sul benessere dei tuoi collaboratori e della tua organizzazione. Se ti trovi in questo quadrante, sei un facilitatore. Il tuo scopo è quello di permettere agli altri di operare e brillare. La tua guida è a lungo termine. Non ti preoccupi di essere elogiato – hai fiducia in te stesso – quindi attribuisci agli altri il merito per i risultati ottenuti. Non ruota tutto intorno a te, pertanto sei una fonte d’ispirazione e coltivi un senso di appartenenza. In questo quadrante, offri un servizio invece di aspettarti che gli altri facciano qualcosa per te. La tua missione è contribuire a un bene superiore.

Quando abbandoniamo il nostro senso di presunzione iniziamo, in maniera naturale, a preoccuparci degli altri: mostriamo più interesse nei loro riguardi e ci occupiamo di più di loro. In questo modo, si manifesta la compassione come conseguenza naturale dell’altruismo.

L’anatomia della compassione (C)

La compassione (Compassion) consiste nell’avere intenzioni positive verso gli altri. È l’intenzione di essere al servizio della felicità delle altre persone e il desiderio di aiutare ad alleviare i loro problemi. È la capacità di capire le prospettive altrui e di usarle come catalizzatore per un’azione di sostegno.¹⁴ La compassione è diversa dall’empatia. Jeff Weiner, CEO di LinkedIn, descrive l’empatia come una condizione in cui ti accolli la sofferenza di altri, ed entrambi perdete. Attraverso la compassione, invece, hai il potere di prendere iniziative abili.¹⁵ La differenza tra compassione ed empatia diventa chiara attraverso il seguente esempio. Immagina di incontrare uno dei tuoi colleghi in ufficio. Sembra stressato ed enormemente sotto pressione, sull’orlo di una crisi di panico. Se reagissi con empatia, ti sentiresti triste per lui, ti siederesti con lui e sentiresti lo stress e la pressione insieme a lui. Invece la risposta compassionevole sarebbe di metterti nei suoi panni per un momento, notare la sua sofferenza, e poi capire se puoi o meno aiutarlo a superare gli ostacoli che sta affrontando.

L’empatia e la compassione sono diverse anche da una prospettiva neurologica.¹⁶ La compassione ci permette di essere razionali, vedere il quadro più ampio e prendere decisioni migliori per gli altri; il tutto per il bene superiore, al contrario dell’empatia, che restringe il nostro campo visivo a singoli individui o cause.

La compassione viene spesso confusa con tenerezza, ma non c’è nulla di più sbagliato. Compassione non significa soccombere agli altri. La compassione richiede coraggio e forza nell’affrontare, a volte, conversazioni difficili, o prendere delle decisioni scomode. Cerchiamo di chiarire alcuni malintesi sulla compassione.

Prima di tutto, la compassione non è dolce, affettuosa, o tenue. È dura. Compassione significa dare a un dipendente un feedback severo, ma doveroso. Compassione significa prendere decisioni difficili per il bene dell’organizzazione, anche quando hanno un impatto negativo sugli individui.

In secondo luogo, la compassione è un’intenzione che non necessariamente cambia le tue azioni, ma modifica il modo in cui le conduci. Per esempio, c’è una grande differenza tra dare un feedback per compassione piuttosto che per frustrazione.

Chris Schmidt, CEO della società di contabilità statunitense Moss Adams, ritiene che la compassione sia la qualità più potente da mettere in gioco quando si licenziano le persone. Credo che essere una persona compassionevole faccia parte del percorso di maturazione di un leader ha spiegato Chris. "Cerco sempre di vedere il lato migliore nelle persone. Ma quando devi licenziare qualcuno, è sempre difficile. Dò sempre molte, molte opportunità per dimostrare il proprio valore.

E poi, se e quando arriverà il momento, cerco di bilanciare il lato umano con quello più pratico e commerciale. Metto in chiaro che mi dispiace per quell’individuo, ma resto nel contesto aziendale". Questo approccio equilibrato aiuta lui e l’altra persona a mantenere il rispetto reciproco e ad andare avanti nel miglior modo