Beyond Empowerment

Di Doug Kirkpatrick

Beyond Empowerment racconta la storia di un imprenditore che, per eliminare la burocrazia e superare le difficoltà nei rapporti fra manager e dipendenti, decide di trasformare la sua azienda in una auto-organizzazione partendo dalle sue convinzioni di cosa sia giusto e utile per le persone che lavorano con lui.

La vicenda è liberamente tratta dalla storia di The Morning Star Company e dal suo peculiare metodo di self-management di cui vengono descritti nel dettaglio fondamenta e strumenti.

Andare oltre l’empowerment significa dare alle persone tutto il potere di cui hanno bisogno per svolgere il proprio lavoro: si impedisce quindi ai superiori di imporre le proprie scelte e si richiede ai singoli la proattività nel costruire relazioni e nell’utilizzare risorse, mettendo a frutto al massimo le proprie competenze e la propria creatività.

L’autore introduce inoltre le storie di altre aziende di diversi settori che, ognuna seguendo la propria filosofia, hanno sviluppato modelli di organizzazione nuovi e hanno avuto grande successo: Jaipur Rugs, Meetup, Delancey Street Foundation, Haier, Nucor, W. L. Gore & Associates.

• Lingua: Italiano
• Editore: Youcanprint
• Data di uscita: 24 lug 2020
• ISBN: 9788831685894

Anteprima del libro

organizzazione.

Capitolo Uno

Riflessioni

Il sole primaverile era talmente inteso quel giorno che Todd Brookstone dovette strizzare gli occhi mentre prendeva un lungo sorso dalla sua borraccia. Era andato sul versante della collina affacciata sul fiume Santiam per un weekend all’insegna del mountain biking e per un po’ d’introspezione. L’imprenditore trentaduenne aveva molto a cui pensare mentre si prestava a contemplare la futura strategia per la sua azienda, persino mentre rifletteva sulle dinamiche, per lo più di successo, degli ultimi quattro anni.

Mentre sedeva con la bicicletta al suo fianco e contemplava distrattamente quale delle due strade percorrere al bivio lungo il sentiero che stava percorrendo, fu sopraffatto da un senso d’orgoglio nel ricordare l’affermata start-up che aveva guidato e creato quattro anni prima.

Fu verso la metà del 2003 quando Todd, armato di poco più del suo entusiasmo, un business plan dettagliato e dei modelli finanziari eccezionali, riuscì a convincere un gruppo di partner a investire nella sua start-up, una società alimentare con sede a Willamette Valley, denominata BerryWay. Grazie alle considerazioni e alle ricerche sviluppate negli anni post-universitari, Todd era ormai convinto che sarebbe riuscito a ritagliarsi una nicchia di successo nell’industria dei prodotti alimentari trasformati, grazie a nuove tecnologie, nuove configurazioni di macchinari e a prodotti e imballaggi innovativi.

Fu così che a soli 28 anni si trovò pronto a realizzare i propri sogni.

Dopo aver identificato i suoi nuovi soci, Todd si mise al lavoro, con gli obiettivi di individuare e coinvolgere collaboratori nell’ambito del marketing e della distribuzione, trovare fornitori di frutti di bosco freschi, definire l’organizzazione delle vendite e assumere personale operativo. L’obiettivo era quello di assemblare gli impianti, definire sistemi di controllo qualità, nonché processi di gestione amministrativa e finanziaria. Benché il lavoro costituisse per lui un’enorme sfida, per Todd rappresentava altresì una fonte di energia ed entusiasmo, trovando nelle sfide e nelle opportunità quotidiane la sua linfa vitale. Lavorava ottanta ore alla settimana, come se niente fosse, sforzandosi di rendere operativa la sua nuova fabbrica.

Per quasi tutta la fase d’avvio dell’attività, il giovane visionario venne guidato dal suo mentore, Sean Baker. In qualità di presidente di uno dei fornitori di impianti coinvolto nel progetto da Todd, Sean riconobbe fin da subito il suo potenziale, apprezzandone, tra l’altro, la ricercatezza dei modelli finanziari. Todd aveva infatti previsto ogni possibile scenario commerciale per poter esplorare le varie ipotesi di risultati, sia positivi che negativi. Era evidente che Todd avesse già escluso tutti i fattori di rischio plausibili. Oltre al suo carattere vincente, i modelli elaborati da Todd avevano convinto Sean a investire nella nuova impresa. Sean apprezzava inoltre la grande capacità di gestione responsabile di Todd, il che lo rassicurava sul fatto che il suo investimento da cinquanta milioni di dollari sarebbe stato gestito con la massima accuratezza.

Sean aveva anche messo Todd in contatto con dei banchieri al fine di ottenere i finanziamenti necessari per l’operazione. Tra questi spiccava Steve Cameron, che si occupava di prestiti commerciali per conto di una filiale locale di una banca nazionale. Steve lavorava nell’ambito bancario da oltre venticinque anni, durante i quali aveva avuto modo di visionare innumerevoli proposte commerciali, alcune migliori, altre meno. Durante il loro primo incontro, Steve fu immediatamente colpito dal giovane che si trovava davanti, nonché dalla sua energia nel presentare le proprie idee. Grazie al continuo supporto di Sean, Todd riuscì a convincere Steve a far diventare la sua banca il finanziatore principale per il suo progetto, erogando un mutuo ipotecario edilizio ed una linea di credito, per un totale di quasi 100 milioni di dollari.

Avendo dunque identificato i soci e le linee di finanziamento, Todd poteva finalmente dedicarsi ai lavori di progettazione della sua fabbrica. Iniziò lavorando da casa, con un proprio programma CAD sul PC, portando poi i suoi disegni ai fornitori di impianti per ascoltare i loro suggerimenti. Grazie alla formazione ricevuta da altri esperti del mondo dell’ingegneria e dell’impiantistica a cui decise saggiamente di affidarsi, fu in grado di cogliere le sfumature tra l’installazione e l’operatività dei loro macchinari, al fine di massimizzarne la produttività. Nel giro di alcuni mesi riuscì a terminare gli elaborati concettuali per ottenere le cianografie definitive dal genio civile e lo schema meccanico (P&ID), nonché a procurarsi il terreno e a richiedere le autorizzazioni necessarie. Con gli elaborati pronti, Todd riuscì a trovare uno studio di ingegneria con esperienza per finalizzare le cianografie, e una ditta costruttrice ben rispettata per completare l’installazione.

Un amico di Todd, in seguito ad una breve ricerca, trovò quasi per caso un lotto di terreno a Willamette Valley che sarebbe stato perfetto per una nuova fabbrica alimentare. Il lotto offriva l’infrastruttura necessaria ed era inoltre comodamente situato in una zona rurale, distante dai residenti, che si sarebbero altrimenti opposti alla costruzione di una fabbrica alimentare vicina alle proprie abitazioni. Todd comprese subito quale fosse il potenziale del lotto in questione e si apprestò ad acquisirlo. In un solo mese, riuscì a finalizzare l’acquisto e avviò subito l’iter di autorizzazione. La destinazione d’uso del terreno era già di natura industriale, per cui Todd non aveva motivo di temere intoppi in merito.

Ciò di cui invece aveva bisogno erano coltivatori affidabili che potessero fornire gli ingredienti freschi necessari per le sue ricette per sciroppi, confetture, gelatine e condimenti. Fortunatamente, alcuni grandi coltivatori locali di frutta e verdura a costi competitivi instaurarono un’amicizia con Todd non appena vennero a conoscenza della nuova fabbrica, stipulando con grande entusiasmo degli accordi di fornitura pluriennali. Infatti, se da un lato tali accordi li sollevavano da parte del lavoro di elaborazione delle strategie annuali di previsione sui prodotti da coltivare, le quantità da piantare ed i potenziali clienti a cui vendere, dall’altro permettevano loro di concentrarsi su ciò che sapevano fare meglio, ovvero la coltivazione, perdendo dunque meno tempo nel definire i volumi di raccolta per ogni stagione.

Era l’inizio di settembre del 2003. Per permettere alla nuova fabbrica di essere operativa entro la fine di luglio 2004, era necessario formalizzare entro la fine di gennaio i contratti relativi ai terreni per la coltivazione della frutta. Il tempo scorreva, inesorabile, verso il successo o verso il fallimento.

Dal punto di vista delle vendite, Todd aveva già iniziato a lavorare con delle grandi società di commercializzazione di prodotti alimentari per stipulare contratti di fornitura a lungo termine, vantaggiosi per entrambe le parti. La sua strategia era molto semplice: creare prodotti di qualità, essere un produttore a basso costo e distinguersi nella commercializzazione. Nonostante i contratti a lungo termine portassero a marginalità inferiori rispetto a quelli a breve termine, Todd riteneva di poter garantire un guadagno alle banche e ai suoi soci purché i costi fossero coperti, utilizzando poi i prodotti in eccesso per generare ulteriori ricavi nel mercato aperto.

Sandra Albertson, vicepresidente operativo di Synergy Foods, un grande distributore, rappresentava un cliente a lungo termine. Todd e Sandra avevano negoziato un accordo a lungo termine che soddisfaceva sia le esigenze di guadagno a lungo termine di Todd, sia le esigenze di approvvigionamento a lungo termine e a prezzi competitivi di Sandra. Come avvenne con tutti i suoi fornitori, Todd imparò molto dalla notevole esperienza di Sandra nell’industria alimentare, che gli permise di cogliere le dinamiche della commercializzazione in un mercato globale dei prodotti provenienti da Willamette Valley. Sandra amava il suo ruolo di mentore nei confronti del giovane leader: ella era infatti consapevole del fatto che il successo dell’impresa di Todd non poteva che aumentare il suo giro d’affari. Un altro vantaggio offerto dagli accordi di commercializzazione a lungo termine di Todd era rappresentato dall’alto livello di rassicurazione per i suoi finanziatori, soprattutto Steve Cameron.

Era ormai tutto pronto: i soci, i finanziatori, i coltivatori, i fornitori di impianti, gli ingegneri, gli installatori, i clienti a lungo termine e il terreno, e i vari permessi erano in arrivo; a questo punto, a Todd non restava che affrontare la fase successiva, ancora più stimolante: diventare un dirigente d’impresa, assumendo personale e gestendo i rapporti con i dipendenti.

Non aveva le idee chiare su come organizzare l’azienda dal punto di vista delle risorse umane, ma sapeva che gli sarebbero serviti talenti in diverse aree di attività per poter offrire ai clienti finali dei prodotti a base di frutti di bosco freschi e gustosi, a prezzi competitivi. Le fatture dello studio di ingegneria e dell’ufficio pianificazione territoriale iniziavano ad arrivare, per non parlare dell’imminente inizio dei lavori di costruzione. Una struttura amministrativa si rilevò presto fondamentale per gestire i flussi di cassa in entrata e in uscita, per tenere traccia delle varie autorizzazioni e per definire inoltre una struttura che si occupasse dell’assunzione del resto del personale necessario per l'avvio dell’attività.

Un amico di Todd gli suggerì di istituire un comitato consultivo formato dai suoi mentori, i quali gli avrebbero dispensato dei consigli in via informale su tematiche cruciali. Le buone idee erano sempre benvenute e Todd chiese subito al suo primo mentore, Sean, di diventare membro di tale comitato, insieme a Bill Burke, progettista dell'impianto principale per la trasformazione dei frutti di bosco e Sandra di Synergy. Tutti accettarono con entusiasmo, attratti dalla spiccata personalità di Todd e dall’opportunità di far parte della più grande start-up del settore manifatturiero locale degli ultimi quindici anni. L’intera comunità era in fermento e iniziarono a circolare voci secondo le quali l’apertura della fabbrica avrebbe portato alla creazione di molti posti di lavoro ben retribuiti. La speranza della gente locale era che il progetto di Todd potesse ridurre l’alto tasso di disoccupazione della zona. Anche se avesse voluto, non c'era niente che Todd potesse fare per mettere fine a tali voci, e tali speranze non facevano che rafforzare la sua risolutezza nel non deludere la sua comunità.

Todd convocò la prima riunione del comitato consultivo un martedì mattina presso l’ufficio di Sean, illustrando a tutti le proprie preoccupazioni. Ho bisogno di un controller finanziario che si occupi della gestione delle fatture, che attinga ai fondi del mutuo ipotecario edilizio e che gestisca tutti gli aspetti finanziari di alto livello, tra cui il bilancio e la contabilità, esordì. Poi mi serve un responsabile di produzione, un responsabile del controllo qualità e un responsabile degli acquisti per le materie prime. Per il momento svolgerò io il ruolo di direttore generale. Come devo procedere, dato che non l’ho mai fatto prima?

Sean sorrise con grande comprensione e disse Io conosco una brava contabile che ha appena terminato un progetto per me, quindi ha un po’ di disponibilità. Perché non ci parli per vedere se eventualmente può occuparsene? Se ritieni che sia adatta, e se anche lei è interessata, per me non c’è problema se vuoi assumerla, ma solo se le offri le stesse condizioni di retribuzione.

Sandra e Bill erano d’accordo con il suggerimento di Sean. Dovresti cercare di assumere i migliori candidati nel mercato del lavoro, disse Sandra, ma per adesso ti serve una persona che si occupi dei flussi di cassa e ti aiuti a prepararti alla piena operatività della fabbrica. Non mi sembra che al momento tu abbia abbastanza tempo per fare una ricerca esaustiva di candidati. Eventualmente, se la persona raccomandata da Sean non è quella giusta, immagino che Sean possa semplicemente riassumerla, visto che è contento del suo lavoro. Giusto, Sean?

Sean annuì.

Bill aggiunse, Se stai parlando di Deborah Moore, ti confermo che ha svolto uno stage presso di noi durante l’Università. Ha dimostrato un grande impegno oltre ad avere un bel carattere e una notevole capacità intellettiva.

Pensando alle montagne di fatture da evadere sulla sua scrivania e all’enorme quantità di cose da fare il giorno dopo, Todd annuì e sorrise. "Grazie mille ragazzi. Sean, se mi fai chiamare da Deborah, vorrei conoscerla di persona appena possibile. Ora devo parlarvi di un altro problema. Ho bisogno di ulteriori talenti per le aree produzione, acquisti, CQ e marketing.

Potreste riunirvi senza di me e definire un piano d’azione su come trovare il talento di cui abbiamo bisogno per gestire l'attività? Se Deborah va bene, il mio problema immediato sarà risolto, ma ci servirà ancora più talento nel prossimo futuro se vogliamo che l’impresa abbia successo. Adesso devo scappare. Potreste continuare senza di me e darmi i vostri suggerimenti entro mercoledì prossimo?"

Sean, Sandra e Bill sorrisero e annuirono, apprezzando la serietà del loro amico, così pieno di energia. Bill prese la parola, Dovresti tornare al lavoro, Todd. Stanno costruendo una nuova fabbrica in periferia, lo sai?

Todd se ne andò, salutando e sorridendo, e si mise subito a pensare alle altre figure necessarie per raggiungere i suoi obiettivi.

Due giorni dopo, Todd incontrò Deborah nell’ufficio di Sean e le fece un colloquio, spiegando nel dettaglio quali fossero le sue aspettative in merito alla figura dal controller finanziario e quali fossero le sue immediate esigenze.

Dopo un colloquio esaustivo, che durò quasi due ore, Todd sapeva che Deborah avrebbe svolto un ottimo lavoro; ella stessa era contenta dell’opportunità e molto grata di essere stata presa in considerazione. Dopo aver definito le condizioni di retribuzione e i benefit, Deborah gli chiese: Posso iniziare lunedì?. Con un grande sorriso, Todd rispose, Assolutamente sì! Fammi chiamare Sean. Todd chiese a Sean di entrare per potergli dare la bella notizia di persona. Sean offrì alla sua dipendente e al suo nuovo capo uno spazio temporaneo nel suo ufficio. Con una cosa in meno da fare nella sua lista, Todd iniziò a prepararsi a sfide ancora più impegnative.

Il comitato consultivo si riunì la settimana successiva per discutere sul da farsi. Deborah aveva già preso in mano la montagna di fatture per i lavori di costruzione, predisponendo gli assegni dal libretto di Todd e preparandoli per la firma. Aveva anche già iniziato a studiare il bilancio preventivo per i lavori, aveva letto gli accordi con le banche, aveva incontrato Steve Cameron per discutere le procedure di finanziamento ed infine aveva creato un sistema provvisorio per l’archiviazione. Todd era contentissimo del lavoro di Deborah, la quale gli stava togliendo un enorme peso dalle spalle.

Allora? Qual è il mio prossimo passo? chiese Todd, un po’ per scherzo. I membri del comitato erano ben coscienti del fatto che Todd avesse già pensato a lungo alla questione del personale, ma prima di andare avanti, era comunque impaziente di ricevere i loro consigli.

Ecco i nostri suggerimenti, Todd, iniziò Bill. È chiaro che hai bisogno dei migliori talenti per ogni ruolo manageriale identificato. Senza le persone giuste, nelle posizioni giuste, al momento giusto, non riuscirai ad avere successo, e quando dico il momento giusto, intendo il momento dell'avvio. Detto ciò, ecco le nostre proposte. Come membri del comitato consultivo, ognuno di noi prenderà in mano uno dei ruoli manageriali e lavoreremo con te per creare i relativi modelli di competenze – in altre parole, ci aspettiamo che tu fornisca indicazioni circa le conoscenze che i vari responsabili devono avere per poter svolgere al meglio il loro lavoro. Abbiamo inoltre bisogno di sapere quali sono i risultati aziendali che ti aspetti da ogni responsabile sui quali poi basare la valutazione della loro performance in un secondo momento. "Non abbiamo avuto tempo di farlo per Deborah, ma già in passato ha dimostrato un approccio al lavoro volto ai risultati. La prossima ondata di assunzioni porterà delle persone che ancora non conosciamo, il che potrebbe comportare maggiori rischi. Ti chiediamo dunque di indicare quali sono le conoscenze richieste a un responsabile del controllo qualità di successo. Solo così saremo in grado di creare la descrizione del profilo professionale, definendone altresì la retribuzione, e quindi assumere personale basandoci su queste linee guida. Poiché al momento non esiste personale interno da promuovere, dovremo impegnarci a sfruttare tutti i nostri contatti personali per assumere