Leadership inclusiva: Valorizzare l’unicità delle persone nelle organizzazioni

Di Andrea Notarnicola Cociani

Questa guida ti aiuterà ad acquisire una maggiore consapevolezza dei pregiudizi e degli stereotipi che possono influenzare i tuoi atteggiamenti nella gestione di una squadra. Oltre la discriminazione potrai così liberare il tuo potenziale e quello del team di cui sei responsabile agendo comportamenti di quotidianità che contrastano la cultura alfa. Attraverso un’azione di riconoscimento delle differenze e del principio di equità sosterrai l’innovazione e la crescita della tua organizzazione, trasformerai il lavoro in uno spazio di confronto e preserverai le basi che fondano il modello democratico di civiltà e convivenza. Le organizzazioni e i sistemi sociali generano infatti valore quando mettono tutte le persone nella condizione di essere sé stesse, promuovendo autenticità, fiducia e partecipazione.

‘‘Guidando la transizione da una cultura che esclude a una cultura che include agiamo un’opzione sostenibile capace di riavviare la crescita. Il lavoro di valorizzazione delle differenze diventa così un laboratorio scientifico e democratico utile all’intera società.

• Lingua: Italiano
• Editore: IlSole24Ore
• Data di uscita: 2 dic 2022
• ISBN: 9791254840733

Anteprima del libro

Capitolo 1

Una transizione umana

La valorizzazione delle differenze, l’equità e l’inclusività, come molte ricerche hanno confermato, generano valore per le persone, il business, le organizzazioni e i sistemi economici e sociali. Questo libro vuole essere una guida all’apprendimento della leadership inclusiva. Attraverso suggerimenti, parole chiave, approfondimenti, spunti di riflessione e prospettive offerte da leader del cambiamento avrai la possibilità di esplorare le conoscenze e le competenze più utili nell’azione di contrasto a quel modello alfa che distrugge sistematicamente valore considerando ancora l’ansia, la discriminazione e il conformismo fondamenti dell’esercizio di un potere formale. Da oltre vent’anni un viaggio d’ascolto nelle imprese sull’innovazione e sull’appartenenza generate dall’inclusività ha alimentato la consapevolezza dell’urgenza di un lavoro di riforma del nostro modello di leadership. Chiunque non appartenga alla cultura dominante percepisce i fili sottili dell’abuso e dello spreco di risorse che caratterizzano ancora il nostro assetto sociale. Nella vita d’impresa tocchiamo con mano il peso del cosiddetto minority stress, dello stress cioè vissuto da coloro che, per ragioni sempre diverse, non sentono di corrispondere al modello rigido di persona giusta al posto giusto che la cultura predefinisce secondo logiche di prevaricazione esplicite o sottotraccia per ogni contesto organizzativo. Una comunità globale di persone, un’intera generazione ha voluto promuovere una trasformazione della cultura sociale ed economica conscia di quanto rilevante sia la diversità nella generazione di ricchezza e quanto precaria sia l’acquisizione di ogni diritto. Anche in Italia l’ecosistema di aziende, associazioni e università Global Inclusion – Art. 3 dal 2019 si è messo in movimento per la piena realizzazione dei principi di sviluppo civile, economico e sociale della Costituzione italiana centrati sul lavoro e sull’equità.

Questa guida vuole mettere al centro del processo di cambiamento la leadership che sceglie di governare un gruppo cogliendo e valorizzando l’unicità di ogni persona in un’ottica di sviluppo del potenziale individuale: nella quotidianità possiamo diventare leader di una transizione umana importante tanto quanto la transizione ambientale nella realizzazione di un mondo più equo, innovativo e sostenibile. Spostare l’attenzione dal piano ideale a quello personale significa chiederci cosa faccia sentire i singoli davvero esclusi o inclusi nelle imprese. L’ingrediente che sembra spesso mancare nelle organizzazioni è la passione per la pluralità delle esperienze e delle biografie individuali, una complessità che le nuove generazioni desiderano valorizzare ritenendola un fattore indispensabile per rendere le organizzazioni capaci di senso, di innovazione e di crescita economica: decostruire facili etichette, vedere le persone nelle loro identità molteplici e generare spazi comuni di convivenza.

Per le generazioni che si affacciano sul mondo del lavoro una buona leadership deve essere inclusiva: «per essere uno di noi devi essere te stesso», affermava un noto brand globale di mobili e accessori per l’arredamento della casa in uno dei suoi principi di cultura organizzativa. Lo scopo dell’organizzazione, le sue politiche e i comportamenti agiti nella quotidianità fanno la differenza perché ogni persona senta di essere trattata in modo rispettoso e viva quindi un posto di lavoro come autenticamente suo. Quando intervistiamo le persone nelle aziende per comprendere il loro punto di vista, sono le parole e le azioni della leadership i principali riferimenti per una squadra: le tue parole e le tue azioni. La leadership inclusiva sta emergendo come un’abilità vitale nella costruzione di un contesto al quale ognuno desidera appartenere in quanto guida capace di leggere in profondità le prospettive e i bisogni delle persone e della clientela oltre la visione riduzionista che spesso abbiamo delle loro necessità.

Leggendo questo volume comprenderai:

•perché la leadership inclusiva è fondamentale per le organizzazioni, per il business e per la società;

•come acquisire consapevolezza dei pregiudizi e degli stereotipi, spesso inconsapevoli, che impediscono anche alle persone più motivate e aperte all’inclusione di agire comportamenti realmente inclusivi;

•cosa puoi fare nella quotidianità per diventare agente del cambiamento, trasformare gli ambienti di lavoro e renderli più aperti alla valorizzazione delle unicità delle persone e della clientela.

Il volume considera l’opzione che le donne possano nutrire inconsapevolmente pregiudizi di genere verso altre donne, che le persone con disabilità o con differenti orientamenti affettivo-sessuali possano aver interiorizzato una forma di odio verso sé stesse, che le persone di diversa etnia possano a loro volta avere percezioni stereotipiche della cultura che le ospita ecc. Il presupposto di questo testo è che la leadership alfa possa essere agita da chiunque. Le stesse vittime della cultura alfa possono agire inconsapevolmente comportamenti che perpetuano gli abusi. Per questo una lettura intersezionale del testo vuole proporre spunti di riflessione sulla leadership inclusiva a chiunque abbia la responsabilità di gestire una squadra in una chiave di reciprocità. La leadership inclusiva non è esercitata «dai forti per includere i deboli» con paternalistica generosità ma rappresenta un lavoro di reciproco riconoscimento delle nostre unicità. Dal 2014 abbiamo introdotto l’espressione «Global Inclusion» o «Inclusione globale» al posto della semplice «Inclusione» nella narrativa italiana proprio per sottolineare la prospettiva secondo cui «da vicino nessuno è normale». Attraverso un approccio complessivo e sistemico percepiamo la ricchezza di identità e di appartenenze di ciascuna persona e contrastiamo l’essenzialismo, cioè una visione del mondo incapace di coglierne sfumature e fluidità.

Rispetto a ciascuna delle cause di discriminazione sono stati scritti volumi ricchi e dettagliati. Al centro della scena di questo testo non abbiamo collocato la condizione delle persone vittime di atteggiamenti escludenti ma, attraverso un approccio orizzontale, la consapevolezza della leadership agente di processi di cambiamento culturale.

GLOSSARIO

Generatività

Secondo Luca Valdonio la generatività, che conosciamo in quanto spinta dell’essere umano all’autoconservazione, non è solo un fatto biologico. Dall’analisi del ciclo generativo biologico umano emerge un nuovo paradigma culturale, un concetto guida universale che mostra senso e metodo. Le organizzazioni negli ultimi trent’anni hanno impiegato molte risorse per dotarsi di strategie e strumenti, principalmente per conseguire efficienza di funzionamento e risultati economici, tralasciando quanto fosse importante costituire al proprio interno una comunità di persone mosse da un perché.

​La principale causa di inefficienza nel mondo del lavoro è rappresentata dai cosiddetti costi psicologici, uno stato di malessere, di letargia diffusa causata dall’alienazione e dalla mancanza di consapevolezza: le persone sanno cosa devono fare, probabilmente anche come, ma spesso non sanno perché. La realizzazione personale nel lavoro è un bisogno profondo dell’anima dell’essere umano che matura quando ciò che facciamo risponde a uno spazio di significato verso cui convergere, affinché nascano alleanze interne e percorsi condivisi. L’organizzazione generativa è un sistema vivente abitato dalle persone in relazione di comunità, capace di stare in vita con senso e di restituire valore, nel tempo.

Il ciclo generativo trova la sua applicazione nelle organizzazioni attraverso un nuovo percorso, espressione di valori, competenze e azioni, fatto di:

•comunità, ossia le organizzazioni dove la persona è centrale;

•managerialità, perché le organizzazioni necessitano di essere condotte per mano, con vocazione, competenza e talento;

•spersonalizzazione, per rendere autonoma l’organizzazione attraverso l’uscita dalla dimensione egocentrica di chi la possiede e governa;

•cambiamento, per orientare l’organizzazione all’evoluzione con capacità di abitare le trasformazioni;

•reinventarsi, per creare il nuovo, ripensando modelli e processi e accogliendo il diverso.

La leadership inclusiva è espressione di alcune caratteristiche del management apprezzate dalle persone:

•consapevolezza del pregiudizio – sei consapevole dei tuoi precisi limiti nella comprensione dell’esperienza di discriminazione vissuta da alcune categorie di persone e della necessità di lavorare duramente per garantire un’effettiva meritocrazia sui luoghi di lavoro?

•umiltà – sai ammettere i tuoi errori nella percezione di te e delle altre persone e la possibilità che le tue valutazioni siano influenzate da pregiudizi e stereotipi?

•curiosità per gli altri – hai una mentalità aperta e una profonda curiosità per l’unicità delle esperienze degli altri, ascoltando senza giudicare e cercando di capire con empatia chi ti circonda, comprese le persone che meno corrispondono alla tua idea di valore?

•intelligenza culturale – presti attenzione alle culture delle altre persone e sai adattarti?

•collaborazione efficace – presti attenzione alla diversità di pensiero per concentrarti sulla coesione della squadra?

•impegno visibile – ti impegni visibilmente per la giustizia, sfidando lo status quo della discriminazione?

Anche se le risposte a tutte queste domande fossero affermative, attraverso questo volume scoprirai quanto sia complesso trasformare le nostre intenzioni in comportamenti efficaci, soprattutto in contesti caratterizzati da elevata complessità e resistenza al cambiamento. Per avviare il tuo percorso di leadership inclusiva comincia a osservare le ragioni culturali per le quali le organizzazioni costituiscono un terreno più fertile per certe persone rispetto ad altre, come spesso si nota già nelle fasi di selezione.

Hai mai percepito la tendenza ad assumere e promuovere risorse che assomigliano a chi già gestisce il potere aziendale per caratteristiche demografiche, sociali o psicologiche?

In molte funzioni o a un certo livello gerarchico nella tua organizzazione alcuni gruppi demografici sono tipicamente sottorappresentati mentre altri, al contrario, sono molto rappresentati? L’inclusione globale è una visione che valorizza l’unicità di ogni persona e riconosce nelle azioni il valore determinante delle differenze come fattore insostituibile di successo, anche economico, per le organizzazioni.

GLOSSARIO

Valutazione di inclusività

Bourke e Titus hanno analizzato le valutazioni che superiori, pari, collaboratrici e collaboratori hanno espresso sull’affidabilità di oltre 400 leader d’impresa. Il primo fattore che spontaneamente le valutatrici e i valutatori hanno preso in considerazione è la capacità della leadership di mettere consapevolmente in discussione credenze e tabù. Secondo questa ricerca gli individui in particolare notano quando la leadership di un’organizzazione sfida costantemente i pregiudizi e incoraggia le altre persone a essere consapevoli delle loro inclinazioni preconcette. Le persone cioè vogliono vedere che il vertice d’impresa è effettivamente determinato a combattere cliché discriminatori. Una figura manageriale che ammettesse di avere questo pregiudizio senza impegnarsi per il cambiamento non sarebbe accettata. Il management che sa chiedere aiuto e manifesta umiltà può aumentare il percepito di inclusione delle persone sino al 25 per cento. Quando la consapevolezza del pregiudizio si combina con alti livelli di empatia i sentimenti di inclusione crescono fino al 33%: il personale spera che la leadership si prenda cura di ciascuno e tenga conto delle diverse opinioni, crei un senso di connessione e renda più facile prendere e attuare decisioni condivise.

Capitolo 2

Benefici delle strategie di diversity management, equity e inclusion

Le costituzioni di moltissimi Paesi nel mondo affermano il principio di equità inteso come pari dignità delle persone indipendentemente da caratteristiche quali il genere, l’origine, la religione, la lingua, le opinioni politiche e personali ecc. Secondo l’articolo 3 della Costituzione italiana l’equità si ottiene solo rimuovendo «gli ostacoli di ordine economico e sociale, che, limitando di fatto la libertà e l’eguaglianza dei cittadini, impediscono il pieno sviluppo della persona umana e l’effettiva partecipazione di tutti i lavoratori all’organizzazione politica, economica e sociale del Paese». Siamo cittadine e cittadini del Paese 24 ore su 24, anche sui luoghi di lavoro.

Lavorare per l’inclusione è un atto di cittadinanza che rimanda a priorità valoriali, etiche e legali di cui la comunità è sempre più consapevole.

Q&A

Quali sono i fattori di unicità di ogni persona?

Le differenze sono fatti. Ogni persona è unica e in quanto tale diversa dalle altre in relazione alle numerose identità che contribuiscono a definirla, condizionando le sue relazioni con gli altri. In ogni situazione sociale queste identità assumono significati diversi rispetto al contesto: essere senior in un determinato ambiente di lavoro può avere un peso differente rispetto a un altro.

•Per dimensioni soggettive ogni individuo è unico per valori, convinzioni, opinioni, inclinazioni individuali e personalità.

•Le dimensioni interne sono le caratteristiche sulle quali la persona non ha il controllo: l’età, il genere, l’etnia, le origini, l’orientamento sessuale, l’abilità ecc.

•Per dimensioni esterne intendiamo le caratteristiche sulle quali le persone possono avere una qualche forma di controllo: il domicilio, le abitudini personali, la spiritualità, la formazione, lo stato genitoriale e matrimoniale, il reddito, l’esperienza lavorativa, le scelte estetiche di abbigliamento ecc.

•Per dimensioni organizzative intendiamo i ruoli organizzativi, le funzioni di appartenenza, l’anzianità di servizio, la sede geografica di lavoro, l’appartenenza al sindacato ecc.

Le dimensioni sono molteplici e per questo ti invitano a un lavoro di osservazione e di intervento su una realtà ricca e sfaccettata.

In un grafico a ruota denominato Wheel of Power, Sylvia Duckworth ha posto al centro le caratteristiche che correliamo statisticamente alle posizioni di potere e che rappresentano quindi condizioni di oggettivo privilegio. Via via che ci spostiamo verso l’esterno della ruota, troviamo i tratti distintivi delle persone che risultano escluse da posizioni di potere nelle organizzazioni e nel contesto sociale. Coloro che non appartengono al nucleo del privilegio devono investire maggiori energie e affrontare ostacoli culturali, economici o fisici per partecipare pienamente alla vita economica, ottenere un lavoro, un salario dignitoso ed essere rispettati sui luoghi di lavoro. Le condizioni del lavoro sono state ulteriormente gravate dalle crisi economiche, pandemiche e geopolitiche. Le divaricazioni per Paesi, per aree, per generazioni e per generi, invece che ridursi, si sono accresciute.

Adattamento della ruota di Sylvia Duckworth

Adattamento della ruota di Sylvia Duckworth

Nell’emergere di nuove povertà abbiamo percepito una richiesta di inclusività. Per risolvere i problemi più complessi di questi anni abbiamo bisogno di raccogliere idee e proposte eterogenee che emergono da soggetti che vivono condizioni diverse di vita. Certamente nei momenti di crisi c’è bisogno di riconoscere il talento di tutte e tutti, in qualsiasi forma si presenti, per ritrovare energia e forza. Dopo una grave crisi, non solo l’organizzazione e il lavoro delle persone possono essere salvate, ma l’esperienza può essere utilizzata per costruire insieme un’azienda più inclusiva e sostenibile. La nostra responsabilità è sostenere le persone perché trovino il coraggio di ricominciare e valorizzare la loro unicità diventando motore trainante della crescita, includendo tutte le individualità della ruota in un processo di generazione del valore.

Se la leadership inclusiva è per te un atto di cittadinanza, sarà importante riconoscere il suo impatto sul business, oltre le questioni etiche. I grandi azionisti delle imprese sono interessati alla rendicontazione non finanziaria delle performance delle organizzazioni nel diversity management. Dal momento che le strategie inclusive coniugano etica, sostenibilità e affari, un numero crescente di investitori istituzionali inserisce nelle proprie raccomandazioni la preferenza per imprese che presentano una varietà nella composizione delle squadre. È fatto riconosciuto che la valorizzazione delle differenze, la creazione di un ambiente di lavoro psicologicamente sicuro e l’equità come leva di sostenibilità sociale sono fattori pre-finanziari, cioè fattori che si collocano alla base della generazione di valore (studi Bersin by Deloitte, McKinsey e Diversity Lab).

Le imprese più attente al diversity, equity e inclusion management hanno maggiori probabilità di ottenere una sovraperformance finanziaria nel lungo periodo.

Team di vertice in cui sono presenti le donne manifestano la probabilità di un significativo aumento percentuale di utili rispetto a quelle monogenere. I gruppi più ricchi di differenze, per esempio di genere, di età e di origine geografica, prendono decisioni migliori sino all’87% delle volte. Prova a osservare questa tipologia di gruppi: percepirai che in essi si crea più facilmente un clima di voce cioè di scambio di idee diverse. In gruppi così ricchi, se si genera una cultura d’inclusione, le persone tendono a esprimere più comodamente idee e opinioni diverse da quelle della maggioranza. Ogni punto di vista esterno produce una maggiore capacità d’innovazione del 20 per cento. Le organizzazioni si