eRecruitment. Il processo di selezione: dal reale al virtuale

Di Francesca Lazzari (a Cura Di)

In Italia quasi unicamente le medie-grandi imprese hanno investito in internet sfruttandone comunque non tutte le potenzialità. È possibile infatti utilizzare la propria home page non solo per permettere ai candidati di inviare il proprio curriculum, ma può essere anche sfruttata anticipando alcuni passaggi che oggi vengono erogati unicamente in presenza.

Costruire on-line una serie di form strutturati e precedentemente determinati porterebbe i candidati ad inserire unicamente le informazioni richieste e di conseguenza consentirebbe all’addetto alla selezione di raccogliere in una sorta di database tutte le informazioni più significative (e coerenti) con i profili professionali che si ricercano in quel dato momento.

Ciò di cui si è tentato di dare conto con il presente manuale, è la varietà e la molteplicità dei campi di applicazione che il virtuale può trovare all’interno del processo di selezione del personale. Ripercorrendo pertanto tutte le fasi del processo di selezione si è tentato di suggerire per ciascuna la modalità di attuazione passando dal modus operandi del reale a quello virtuale.

• Lingua: Italiano
• Editore: Francesca Lazzari (a Cura Di)
• Data di uscita: 31 lug 2014
• ISBN: 9786050315585

Anteprima del libro

 eRecruitment. Il processo di selezione: dal reale al virtuale. 

a cura di Francesca Lazzari

Il presente volume digitale nasce dalla volontà di Francesca Lazzari di rendere disponibili le nuove conoscenze relative all'eRecruitment. 

Ciascun autore è responsabile dei contenuti e delle immagini presenti all'interno del proprio capitolo.

Autori del testo: Francesca Lazzari, Sabrina Cima, Silvia Cataldi, Giorgia Spina, Angela Federico.

Copertina di Daniele Signore.

Edizione digitale Luglio 2014 realizzata da Francesca Lazzari

Si ringrazia Andrea Patassini del Laboratorio di Tecnologie Audiovisive

Si prega di segnalare eventuali riferimenti non riportati in bibliografia o specificatamente esplicitati.

Si resta inoltre a disposizione degli aventi diritto che non è stato possibile contattare per l'uso di immagini, testo e grafica nel presente eBook.

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Introduzione

Secondo il 9° Rapporto Censis/Ucsi sulla comunicazione, il 41% dei disoccupati cerca lavoro navigando in Internet. Nel nostro paese nonostante questo, il reclutamento via internet è ancora scarsamente diffuso, così come lo è la figura di tecnico della selezione telematica. Tale figura è in grado, al fine di effettuare un primo screening, di avviare una preselezione telematica. Ciò potrebbe abbattere i costi dei classici canali off-line, del lavoro amministrativo (classificazione dei CV ricevuti, archiviazione), nonché dell’eliminazione delle società esterne di ricerca e selezione, permettendo all’azienda di avere maggior tempo e risorse per i colloqui, per gli assessment group, per le attività di reporting, etc.

In Italia quasi unicamente le medie-grandi imprese hanno investito in internet sfruttandone comunque non tutte le potenzialità. È possibile infatti utilizzare la propria home page non solo per permettere ai candidati di inviare il proprio curriculum, ma può essere anche sfruttata anticipando alcuni passaggi che oggi vengono erogati unicamente in presenza.

Costruire on-line una serie di form strutturati e precedentemente determinati porterebbe i candidati ad inserire unicamente le informazioni richieste e di conseguenza consentirebbe all’addetto alla selezione di raccogliere in una sorta di database tutte le informazioni più significative (e coerenti) con i profili professionali che si ricercano in quel dato momento.

L’utilizzo di internet non deve tuttavia limitarsi a questo, esso dovrebbe permettere un passo in avanti al fine di snellire le procedure di selezione. La somministrazione telematica di questionari attitudinali, il colloquio stesso di selezione, il locus of control, etc, permetterebbero al selezionatore di saltare una serie di fasi risparmiando tempo e denaro. Sarebbe oltremodo ambizioso pretendere di condensare informazioni esaustive sull’evoluzione e sulla diffusione dell’eRecruitment nelle poche pagine di cui si compone questo eBook e tantomeno questo rientra nelle intenzioni dell’autore. Ciò di cui si è tentato di dare conto con il presente manuale, è la varietà e la molteplicità dei campi di applicazione che il virtuale può trovare all’interno del processo di selezione del personale. Ripercorrendo pertanto tutte le fasi del processo di selezione del personale si è tentato di suggerire per ciascuna la modalità di attuazione passando dal modus operandi del reale a quello virtuale.

Il processo di selezione: dal reale al virtuale. Francesca Lazzari

Per molte persone la selezione coincide sempre più spesso con il colloquio, congelando un vero e proprio percorso in un unico momento. La selezione non può e non deve essere associata ad un'unica fase: essa è un vero e proprio processo fatto di step strettamente correlati tra di loro e posti secondo una logica sequenziale. La selezione inoltre non termina con l’individuazione e l’assunzione della nuova risorsa, ma il processo di selezione dovrebbe seguire tutta la vita lavorativa del candidato poiché ogni 3/5 anni ciascun lavoratore dovrebbe avere la possibilità di una mobilità verticale o orizzontale.

Nelle organizzazioni cosiddette illuminate il processo di selezione segue il ciclo delle R.U. proposto da Fombrun, Tichy e Dewanna (1984). Secondo Boldizzoni (1990), è possibile individuare in tale ciclo quattro fasi in cui emergono le principali attività di una gestione strategica delle risorse umane [1] :

- Reclutamento e selezione interna: ciò è necessario per assicurare la persona giusta al posto giusto;

- Accertamento (prima valutazione): delle prestazioni per individuare i diversi livelli di performance e comunicare le future potenzialità;

- Distribuzione delle ricompense: indispensabili per motivare i lavoratori al conseguimento delle performance attese;

- Formazione, Sviluppo e Programmazione delle carriere: individua le aree che devono essere rafforzate per assicurare il conseguimento delle performance lungo tutta la vita organizzativa e prepara la persona per i nuovi job.

Proprio quest’ultima fase dà il via ad un nuovo processo di selezione per ulteriori ruoli interni dando circolarità al percorso.

Il processo di selezione si presenta oggi come un qualcosa di molto complesso. Le organizzazioni sono realtà dinamiche in cui i lavoratori non possono più essere imprigionati da utopie burocratiche nell’eseguire mansioni, ma sempre più spesso viene chiesto loro di svolgere dei ruoli in un’ottica telocratica.

La cultura del continuo divenire che permea ogni livello delle organizzazioni illuminate fa sì che i candidati non posseggano unicamente quelle caratteristiche ricercate per un determinato ruolo, ma abbiano quelle potenzialità per diventare (insieme all’organizzazione) quel qualcosa in più. Il processo di selezione deve non solo tenere conto di tale realtà, ma deve essere in grado di rispondere con strumenti e tecniche adatte. Uno degli errori più comuni (e più gravi) che può fare un’organizzazione, è considerare il processo di selezione come un qualcosa di autonomo e indipendente dalla vita organizzativa stessa. Lo scarso-inesistente grado di coordinamento o la propensione a produrre obiettivi interni da parte delle politiche del personale che non sempre sono in linea con i problemi posti da quelle produttive e organizzative, sono le principali cause di mal funzionamento di una direzione delle risorse umane (DRU).

La job analysis: La costruzione delle fondamenta

Attraverso la selezione, l’organizzazione confronta la propria domanda di personale con l’offerta avviata dal reclutamento. L’obiettivo di tale processo consiste nell’individuare le risorse umane (R.U.) che più aderiscono al profilo di riferimento emerso. Prima di avviare il reclutamento, e comunque tutto l’intero processo di selezione, è indispensabile individuare e precisare i profili professionali da ricercare.

Per svolgere un’accurata descrizione dei profili è necessario attuare una vera e propria analisi (job analysis) svolta su tre livelli:

- Job description;

- Person specification;

- Job profile.

Questa prima fase di analisi è di fondamentale importanza, poiché quanto più essa è stata elaborata, pianificata e attuata con un corretto metodo, tanto più si avranno informazioni specifiche e altamente attendibili utilizzabili per la stesura dei profili da ricercare. Purtroppo però questo primo passo ancora oggi è spesso trascurato. Molti responsabili tendono a credere di conoscere alla perfezione tutti gli aspetti di un determinato ruolo senza pensare che viviamo in un’epoca scandita da veloci cambiamenti e di conseguenza, anche i ruoli professionali mutano altrettanto velocemente.

Le diverse fasi del processo di selezione hanno lo scopo di determinare, attraverso l’utilizzo di tecniche e strumenti appropriati, l’idoneità o meno dei candidati (in base alle loro caratteristiche, attitudini, abilità, conoscenze e competenze) a ricoprire un preciso ruolo professionale all’interno dell’organizzazione con una soddisfazione reciproca. Esso deve ispirarsi (come tutti gli altri settori) a criteri di efficacia ed efficienza sia nel modo di operare che nel tipo di risultati cercati. Il processo di selezione è quindi un’attività centrale, il cui costo è però notevole.

Un passo spesso trascurato è quello dell’analisi del lavoro, meglio conosciuta come job analysis. Attraverso la job analysis non si intende valutare né la persona né si vogliono indicare le caratteristiche del soggetto. Attraverso questa fase preliminare si intende portare alla luce unicamente la posizione lavorativa. Ciò è possibile evidenziando la sua collocazione all’interno dell’organigramma, la sua area di competenza, i compiti e le responsabilità ricevuti ed esercitati.

La job analysis si occupa quindi dell’insieme dei dati che descrivono comportamenti osservabili dei lavoratori, includendo sia la performance sia le tecnologie impiegate per ottenere i risultati e le caratteristiche dell’ambiente con cui i lavoratori interagiscono, inclusi gli elementi fisici, meccanici, sociali e informatici (Argentero, Cortese, Piccardo, 2010). La job analisys parte dall’analisi del ruolo all’interno dell’organigramma e consiste pertanto nel definire e descrivere il lavoro nella sua globalità. La job analysis è uno strumento indispensabile per permettere ad una D.R.U. di avere una conoscenza esatta non solo delle posizioni aziendali e dei profili professionali, ma anche del potenziale umano, del clima organizzativo e delle relazioni interpersonali (formali ed informali).

La job analysis include la job description (J.D), la person specification (P.S ) e la job profile (J.P ). Attraverso la J.D è possibile mettere in evidenza le finalità del ruolo, il contenuto dei compiti, le responsabilità, la rete di relazioni interpersonali, etc. Essa può essere definita come una descrizione altamente particolareggiata delle attività relative al ruolo, ovvero ciò che i lavoratori fanno, il come lo fanno e il motivo per il quale lo fanno. La J.D è ciò che l’organizzazione chiede di gestire a chi ricoprirà quel ruolo. Pensare di conoscere una posizione sotto tutti i punti di vista è sicuramente il più grande errore in cui può cadere un responsabile. Una revisione completa del ruolo aiuta ad identificare i modi in cui esso è cambiato nel tempo. Se non esiste (o non è aggiornata) una formale descrizione del ruolo è necessario prepararne una.

I metodi più utilizzati per raccogliere informazioni utili per comprendere e analizzare un ruolo professionale sono:

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