Come migliorare la performance dell'azienda

Di Alberto Cavicchi

Al fine di migliorare le performances dell’impresa e accrescerne la competitività e redditività è necessario dotarsi di un metodo di miglioramento continuo delle performances dell’impresa basato su un principio inalienabile: la comprensione dei bisogni, delle necessità e delle richieste dei clienti e la capacità dell’impresa di soddisfarle compiutamente, adottando un processo fatto di tre fasi distinte: la pianificazione, l’organizzazione e il controllo del miglioramento delle performances.

• Lingua: Italiano
• Editore: Tiemme Edizioni Digitali
• Data di uscita: 9 dic 2018
• ISBN: 9788829571352

Anteprima del libro

DIGITALI

Intro

Al fine di migliorare le performances dell’impresa e accrescerne la competitività e redditività è necessario dotarsi di un metodo di miglioramento continuo delle performances dell’impresa basato su un principio inalienabile: la comprensione dei bisogni, delle necessità e delle richieste dei clienti e la capacità dell’impresa di soddisfarle compiutamente, adottando un processo fatto di tre fasi distinte: la pianificazione, l’organizzazione e il controllo del miglioramento delle performances.

SINOSSI

Il saggio relativo alla metodologia di miglioramento continuo delle performances dell’impresa ha lo scopo di mettere in evidenza che, in un mercato sempre più competitivo, il compito delle imprese di fa sempre più complesso, in quanto esse devono porre attenzione all’organizzazione interna (unitarietà culturale e comportamentale della catena di comando e coerenza delle competenze professionali e relazionali con la domanda di mercato).

Le mutazioni di scenario ci rimandano un mercato sempre più difficile da soddisfare in quanto dominato da due fattori non sempre in armonia tra loro: una domanda sempre più sofisticata e differenziata per segmento di clienti e prezzi competitivi a parità di performance. Di qui l’esigenza di una profonda trasformazione della cultura d’impresa e delle modalità di direzione e di lavoro.

Al fine di migliorare le performances dell’impresa e accrescerne la competitività e redditività è dunque necessario dotarsi di un metodo di miglioramento continuo delle performances dell’impresa basato su un principio inalienabile: la comprensione dei bisogni, delle necessità e delle richieste dei clienti e la capacità dell’impresa di soddisfarle compiutamente, adottando un processo fatto di tre fasi distinte: la pianificazione, l’organizzazione e il controllo del miglioramento delle performances. Fasi, a loro volta suddivise in 9 passi: definire l’output, identificare il cliente, definire le richieste del cliente, tradurre le richieste del cliente in specifiche per il fornitore, chiarire le fasi di lavorazione, stabilire i criteri di misurazione, determinare la capacità del processo, valutare i risultati e ricominciare.

PREMESSA

Una storia più che trentennale

Sono passati oltre 30 anni (34 per la precisione) da quando giovane manager dell’Area Nord della Rank Xerox Italia venni chiamato a far parte della Direzione Total Quality della Direzione Generale della multinazionale statunitense.

Mi aveva voluto con sé Dante Bellamio, uno dei padri nobili della Formazione italiana, incaricato dalla Rank Xerox di istituire e dirigere la Direzione Total Quality. Con me entrarono nella nuova Direzione Marco Betti (che sarebbe stato per anni partner della società di formazione Mida di Milano), Gianfranco Parenti (successivamente consulente di numerose e importanti imprese) e Lorenza (della quale non ricordo il cognome ma che so proveniente da Piacenza) la quale per qualche anno fu la nostra segretaria di direzione.

Dall’autunno del 1984 all’estate del 1988 (quando mi trasferii a Roma per ricoprire l’incarico di Direttore Commerciale di ISDA (Istituto Superiore di Direzione Aziendale), il nostro gruppo – attraverso alterne vicende – fu a tutti gli effetti la fucina della cultura d’impresa che elaborò – in versione italiana – la strategia marketing oriented della Rank Xerox e avviò il processo di conversione della cultura e dell’azione di business dell’impresa. In primo luogo, Il gruppo procedette alla traduzione e rielaborazione dei valori e dei principi della multinazionale e delle metodologie e strumenti di direzione e di lavoro del management e dei loro collaboratori.

Il nostro lavoro prese l’avvio dall’esame del materiale (cartaceo e filmico) prodotto dalla corporation statunitense. Il passo successivo fu la rielaborazione dei messaggi strategici e operativi provenienti dagli Usa e dalla Gran Bretagna, al fine di renderli compatibili con lo stile e la cultura della sede italiana. Devo dire che non fu cosa di poco conto vista la distanza che separa, anche oggi, i due mondi imprenditoriali: quello anglosassone e quello italiano.

Il nostro sforzo si concentrò quindi sull’enunciazione dei valori e dei principi e delle modalità di direzione e lavoro che avrebbero dovuto caratterizzare la mutazione della cultura product oriented, di un’impresa che per alcuni decenni aveva operato in regime di monopolio (fotocopiatrici su carta comune), in una cultura customer oriented. Mutazione imposta dalla crescente competitività alimentata dal crescente numero di concorrenti giunti allora sul mercato e dalla sofisticazione della domanda proveniente da clienti sempre più esigenti.

L’operazione ci parve subito, se non impossibile, di certo assai complessa. Avremmo dovuto, non solo rendere consapevole il management dell’impresa della necessità di una rivoluzione culturale che metteva in discussione le certezze del passato, ma avremmo dovuto convincere anche tutto il personale (circa 2 mila persone, tra venditori, assistenti