Otto doti per otto profili eBook: strategie per una leadership efficace

Di Katerina Kratka, Roberto Morandi

Questo lavoro vuole essere una guida concreta e pratica rivolta a coloro che per ruolo o per esigenza aziendale, si trovano a dover gestire risorse che spesso non dipendono gerarchicamente da loro. L'obiettivo di questo testo è quello di favorire l'allineamento tra i Capi-Leader-Coach, i Collaboratori e l'Organizzazione Aziendale, nel rispetto delle specifiche caratteristiche degli Individui, valorizzando il loro talento.  
Lo studio è diviso in due parti e offre al lettore due chiavi: la prima si basa sulla secolare cultura occidentale, l’altra si fonda sulla millenaria filosofia cinese. I due approcci, integrati armoniosamente creano uno strumento non convenzionale e sorprendente per il Manager ed il Leader curioso ed esigente!

• Lingua: Italiano
• Editore: Katerina Kratka
• Data di uscita: 3 apr 2020
• ISBN: 9788835803904

Anteprima del libro

Katerina Kratka, Roberto Morandi

Otto doti per otto profili eBook

UUID: f47b73e8-b261-44f7-9136-9c363932670d

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Indice dei contenuti

SOMMARIO

PREFAZIONE

parte prima

1. INTRODUZIONE

2. ​IL MODELLO IDEALE DEL LEADER VISTO COME CAPO, COACH E PEOPLE MANAGER

3. LEADER SI NASCE O SI DIVENTA?

4. IL COMPORTAMENTO DEL LEADER

5. MOTIVAZIONE, LEADERSHIP E CAMBIAMENTO

6. LIVELLI LOGICI

7. COMUNICARE DA LEADER

8. LEADERSHIP E PERSUASIONE

9. COMUNICAZIONE E NEUROSCIENZE

10. COMUNICAZIONE IPNOTICA

11. STILI DI LEADERSHIP E COMUNICAZIONE

12. OBIETTIVI E SENSO DELLA DIREZIONE DEL LEADER

13. LE LEVE DELLA MOTIVAZIONE

14. MOTIVAZIONE, LEADERSHIP E CAMBIAMENTO

15. MOTIVAZIONE, LEADERSHIP E VISIONE SISTEMICA DEL TEAM

16. OBIETTIVI DEL LEADER

17. LE DOTI DEL LEADER

18. IL MODELLO NEL SUO INSIEME

parte seconda

19. INTRODUZIONE

20. IL PROFILO ROMANTICO

21. IL PROFILO RIGOROSO

22. IL PROFILO RAFFINATO

23. IL PROFILO ALTERNATIVO

24. IL PROFILO SPORTIVO

25. IL PROFILO STUDIOSO

26. IL PROFILO NON CONVENZIONALE

27. IL PROFILO STRAVAGANTE

28. PER CONCLUDERE

29. BIBLIOGRAFIA

30. VENITE IN AULA CON NOI

SOMMARIO

Tutti i diritti riservati

I edizione Streetlib 2020

Metodo Ottoprofili - marchio registrato 2019

Copertina a cura di Rebecca Russo

Roberto Morandi Kateřina Krátká

OTTO DOTI PER OTTO PROFILI

strategie per una leadership efficace

2020

SOMMARIO

Prefazione 6

PARTE PRIMA

1. Introduzione 12

2. Il modello ideale del leader visto come capo 13

3. Leader si nasce o si diventa ? 14

4. Il comportamento del leader 18

5. Motivazione, leadership e cambiamento 20

6. I livelli logici 21

7. Comunicare da leader 25

8. Leadership e persuasione 29

9. Comunicazione e neuroscienze 38

10. Comunicazione ipnotica 44

11. Stili di leadership e comunicazione 52

12. Obiettivi e senso della direzione del leader 60

13. Le leve della motivazione 65

14. Motivazione, leadership e cambiamento 74

15. Motivazione, leadership e visione sistemica del team 81

16. Obiettivi del leader 86

17. Le doti del leader 91

18. Il modello nel suo insieme 98

PARTE SECONDA

19. Introduzione 102

20. Il profilo romantico 107

21. Il profilo rigoroso 112

22. Il profilo raffinato 118

23. Il profilo alternativo 122

24. Il profilo sportivo 128

25. Il profilo studioso 133

26. Il profilo non-convenzionale 138

27. Il profilo stravagante 143

28. Bibliografia 148

29. Per concludere 151

30. Venite in aula con noi 153

PREFAZIONE

PREFAZIONE

La gestione della complessità è la carta di identità della società mo derna. Con buona approssimazione, possiamo dire che da almeno due

generazioni, rappresenti l’elemento centrale della contemporaneità

indipendentemente dal contesto in cui viene declinata.

Parliamo di complessità sociale per definire il campo da gioco del-

la politica, oppure di complessità pedagogica per riferirci all’im-

patto (dis)educativo che gli strumenti di comunicazione di massa

esercitano sulla formazione dei nostri ragazzi; di "complessità eco-

nomica", per descrivere il ruolo che le grandi istituzioni finanziarie e

politiche sovranazionali giocano sul fronte della creazione del benes-

sere collettivo e, non ultima, di complessità organizzativa per de-

scrivere la sfida quotidiana che deve affrontare - e vincere - chi gui-

da una azienda. Che a vederla da un’altra prospettiva può bene rap-

presentare la sintesi di ciascuno degli elementi sopra citati.

L’azienda, in particolare, è un autentico microcosmo (o un macroco-

smo) nel quale convivono tutte le istanze sopra citate: ci sono perso-

ne con bisogni e aspirazioni diverse, decisioni da assumere per il

bene individuale e collettivo, coesistono conflittualità interne ed

esterne (concorrenza) e conti da far quadrare e, ovviamente, ci sono

risorse che devono crescere e imparare, oltre che a contribuire al be-

nessere generale.

In questo schema, appare indubbio che le risorse umane (e con esse i

diversi stili di leadership a loro associati), siano il fattore critico di

successo per qualsiasi organizzazione. E questo, indipendentemente

dalla dimensione aziendale o dal settore di riferimento.

Che si lavori in una struttura semplice o in una divisionale o ad-

dirittura di una Adhocrazia - seguendo lo schema elaborato dallo

studioso Henry Mintzberg - la gestione trasversale delle risorse è il

punto fondamentale per chiunque detenga una responsabilità d’im-

presa.

Dal concetto di benessere a tutto tondo nell’ambiente di lavoro

passando alla sfera più strettamente motivazionale, capitani d’impre-

sa e manager sanno che la gestione delle risorse - soprattutto quelle

indirettamente gestite su cui vi è poca visibilità per via del lavoro

della tecnostruttura e del middle management - rappresenta l’oriz zonte entro cui far discendere ogni decisione strategica per il futuro dell’azienda.

Decisioni che nascono inevitabilmente, e prima di tutto, dalla cono-

scenza della platea di riferimento e dalla comunicazione che i capi hanno con essa. Che si adotti uno stile empatico o direttivo, l’ele

mento relazionale e la conoscenza rimangono gli elementi centrali per l’assunzione delle decisioni.

Nella prassi operativa, è indubbio che la prima caratteristica di un

leader sia quella di ispirare i propri interlocutori. Cosa sarebbe dei

grandi statisti se non avessero questa dote verso i cittadini-elettori a

cui si rivolgono? Più o meno avrebbero la stessa capacità di convin-

cimento di un bravo venditore di aspirapolvere. E nulla più.

Ma convincere non è ispirare. È senza dubbio una dote anch’essa, ma

appare chiaro che da sola non basta. Perché in essa manca l’elemento

della guida e della indicazione di una via da seguire. A volte corag-

giosa, a volte originale, altre finanche drammatica perché, sempre e

comunque, impattante sul futuro delle persone.

Il processo, poi, è bi-univoco: anche il decision maker deve a sua volta trarre ispirazione dai comportamenti delle risorse che gestisce e con le quali deve entrare in contatto il più possibile. Anche indiret-

tamente: monitorando, valutando, incentivando, sanzionando.

In ogni caso, ascoltando con attenzione e attribuendo sempre

il giusto peso ai diversi profili umani e comportamentali.

In questo utilissimo pamphlet sono magistralmente tracciati.

Otto doti poter otto profili si pone come un’utile strumento per orien-

tarsi all’interno di una scienza - la gestione delle relazioni tra risor-

se e tra risorse e capi in un’organizzazione complessa, l’identifica-

zione della leadership e i suoi tratti caratteristici - non esatta.

Le regole per definire quella che è considerata buona pratica non

possono essere codificate ma analizzate e seguite con un approccio

metodologico interdisciplinare, che guardi contemporaneamente alle

scienze sociali e alla pedagogia, alla psicologia dei processi cognitivi

e alla teoria dei giochi, alla filosofia orientale e alla Logica, come in

questo interessante testo viene proposto trasversalmente. Forse è

questo il tratto distintivo del metodo otto profili calato nelle realtà

che vuole scandagliare: un approccio olistico che oggi, più che mai,

risulta imprescindibile per identificare il percorso più corretto per

trarre il meglio che gli altri possono offrirci.

In tal senso, l’identificazione del leader e del necessario bagaglio di

competenze ed esperienze di cui è portatore rappresenta il punto di

partenza di un percorso che abbraccia tutti gli ambiti e settori produt-

tivi, così come quello educativo-formativo dove sempre più, negli

ultimi anni, sono venuti meno i riferimenti tradizionali del maestro-

insegnante-guida, che riguarda l’istituzione Scuola e più in generale

l’ecosistema educativo che vede la famiglia al suo centro.

Senza contare che il collante più efficace - affinché in una organizza-

zione i rapporti tra le persone, tra le sue parti, funzionino aggiungen-

do valore a tutto l’insieme - sono le competenze. Le cosiddette "soft

skills" che troppo spesso vengono trascurate in fase di selezione pri-

ma, e di valutazione poi, delle risorse stesse. Roberto Morandi ha ben

descritto, proponendo un modello di analisi approfondito e chiaro sui

meccanismi che sottendono ai processi di ricerca del leader partendo

da esperienze empiriche

L’impatto delle neuroscienze, poi, sul lavoro quotidiano degli im-

prenditori rappresenta una frontiera ancora tutta da esplorare ma as-

solutamente essenziale per il successo della propria missione azien-

dale. Per i manager, questo libro può rappresentare anche una utile

guida per identificare e interpretare schemi comportamentali che tro-

vano la loro ragion d’essere anche in contesti extraprofessionali in

cui l’arena di riferimento è quella sociale e familiare.

All’apice di questo processo si pone colui che decide. Che sia un im-

prenditore o un dirigente di lungo corso che opera in una realtà priva-

ta o nella pubblica amministrazione.

Lo schema proposto nella seconda parte di questo testo da Katerina

Kratka rappresenta una assoluta novità metodologica, in cui le tradi-

zionali categorie valutative, psicologiche e comportamentali di stam-

po occidentale vengono integrate con la filosofia sino-orientale sinte-

tizzata nel metodo Ottoprofili e che trova la sua applicazione nella

sfera più strettamente psicologico-filosofica (indagando le interazioni

tra ciascun profilo individuato e le specificità di ognuno di essi), in

quella pedagogico-educativa (dove il metodo rappresenta un utile

vademecum per chiunque abbia interazioni con discenti fino all’età

dell’adolescenza), e in quella più strettamente formativa, con partico-

lare focus sugli operatori del comparto sanitario.

In questa ottica, l’obiettivo di fornire "uno strumento efficace e con-

creto quale supporto del manager che si è avviato ad un percorso

formativo di leadership" come nelle intenzioni degli autori, è piena-

mente riuscito.

L’assunto proposto è che conoscendo il proprio profilo, e quindi sé

stesso, si possa favore un processo di comunicazione e crescita per gli altri profili con cui viene a contatto. L’analisi della diversità - spesso trascurata da leader e divulgatori - assume un ruolo centrale. Un punto di partenza per chi vuole approfondire le scienze compor tamentali da una prospettiva diversa.

Il lavoro di Roberto Morandi e Katerina Kratka assume un valore

pionieristico e prezioso, andando a esplorare, in maniera semplice ma

non superficiale, l’identikit del buon capo e con esso, un identikit

più universale sull’ottimo comportamentale a cui dovrebbe aspirare

sempre l’uomo moderno.

Buona lettura!

Luigi De Rosa 1

1 Luigi De Rosa è il Presidente della SMET Spa, uno dei maggiori player Europei nel settore

della logistica integrata e dei trasporti multimodali. Appena ventenne entra in azienda e rilancia

l’attività avviata dal padre nell’immediato dopoguerra. Sotto la sua guida il Gruppo SMET si è

costantemente evoluto, nella specializzazione settoriale (Automotive, Glass, Food,

Chimica), nei trasporti multimodali, nei trasporti intermodali short sea (Leader nel Mare

Mediterraneo e nel Mare Baltico), nell’innovazione dei servizi di Logistica Integrata. Unita-

mente allo sviluppo dei prodotti e servizi, Luigi De Rosa ha saputo indirizzare il Gruppo SMET

in un ambizioso progetto di Internazionalizzazioni con sedi in Spagna, Romania e Belgio. Oggi

il Gruppo SMET conta venti sedi in Europa, oltre 1000 collaboratori ed una flotta di oltre 2.500

mezzi sui quali è stato avviato un ammirevole processo di conversione di veicoli a trazione a

contenuto impatto ambientale. Luigi De Rosa attivo anche a livello associativo è stato Presi-

dente della Federlogistica dal 2000 al 2005. Luigi De Rosa il 1giugno del 2017, ha ottenuto dal

Presidente della Repubblica Sergio Mattarella, l’onorificenza di Cavaliere del Lavoro.

parte prima

a cura di Roberto Morandi

3

Ottoprofili, Katerina Kratka, Streetlib 2017

1. INTRODUZIONE

Quando i pianeti si mettono in fila nel nostro cielo destano at-

tenzione, curiosità e fascino. Gli astronomi la chiamano con-

giunzione planetaria e la considerano un evento non rarissimo, a

cui si può assistere solo poche volte nell'arco di una vita. Le riu-

nioni planetarie si verificano in momenti favorevoli e non è

sempre facile osservarne lo stadio. Quando si parla di allinea-

mento dei pianeti, si pensa che i vari corpi celesti siano perfet-

tamente in fila lungo una linea retta. In realtà, pur rimanendo

sulla propria orbita, distanti l'uno dall'altro, i pianeti si trovano

approssimativamente lungo la stessa direzione...

L'allineamento dei pianeti è la metafora che ha orientato questo te-

sto sulla Leadership che ha fatto seguito alla realizzazione di un

corso specificamente rivolto a coloro che per ruolo o per esigen-

za aziendale, si trovano a dover gestire risorse che spesso non

dipendono gerarchicamente da loro. L'obiettivo trasversale di

questi lavori 2 è stato proprio quello di favorire l'allineamento dei

pianeti (i Capi-Leader-Coach, i Collaboratori e l'organizzazione, pur

nel rispetto delle linee orbitali (gli individui):

Un modello di Leadership comune, condiviso e riconosciuto che favori-

sce il verificarsi di una costante congiunzione planetaria.

2. ​IL MODELLO IDEALE DEL LEADER VISTO COME CAPO, COACH E PEOPLE MANAGER

Per essere Leader-Coach, una persona deve possedere Doti, o ca-

ratteristiche personali, che gli consentano di realizzare specifiche Azioni, finalizzate al raggiungimento di determinati Obiettivi. Il vero senso della Leadership è tutto questo: un mix articolato di comportamenti, finalizzati rispetto a mete specifiche e sorretti da caratteristiche personali di chi li agisce.

La novità di questo testo (che parte dalla confortante esperienza del-

l’aula) consiste nella sovrapposizione tra le doti del leader e le doti insite negli Ottoprofili 3 . Ogni profilo infatti ha in sè alcune delle doti che ritroverete nel modello di leadership, di conseguenza leggendo questo testo (così come fanno i partecipanti al nostro seminario) prenderete consapevolezza dei seguenti elementi:

1. qual è il vostro profilo

2. quali sono le doti naturali di leadership insite nei vari profili

3. quali sono le doti che deve avere un leader di successo

4. quali azioni per migliorare il proprio stile di leadership.

3. LEADER SI NASCE O SI DIVENTA?

In aula mi