La Guida del sole 24 Ore alla vendita

Di Alberto Fedel e Alessandro Pedrazzini

Come vendere e gestire la rete di vendita. Un'opera di riferimento immancabile e unica per chiunque lavori nel ramo vendite.

• Lingua: Italiano
• Editore: IlSole24Ore
• Data di uscita: 1 ott 2011
• ISBN: 9788863452945

Anteprima del libro

LA GUIDA DEL SOLE 24 ORE ALLA

VENDITA

LA GUIDA DEL SOLE 24 ORE ALLA

VENDITA

Come vendere e gestire la rete di vendita

Strumenti e modelli organizzativi e comportamentali

a cura di Alberto Fedel e Alessandro Pedrazzini

Gli autori

Andrea Beretta, Carlo Biggi, Gianluca Calvani, Gabriele Fava,

Nicola Fedel, Patrizia Garis,Nicola Giunta, Nicola Longo,

Andrea Notarnicola, Massimo Targa, Eva Teruzzi, Alberto Varriale

ISBN: 978-88-6345-226-6

© 2008, 2011 Il Sole 24 ORE S.p.A.

Sede legale e amministrazione: via Monte Rosa 91, 20149 Milano 

Redazione: via Patecchio 2, 20141 Milano

Servizio clienti: tel. [phone] (prefisso 02 oppure 06), fax [phone]

(prefisso 02 oppure 06), e-mail: [e-mail] 

Realizzazione editoriale: Studio Allegri-Vaccher, Milano 

Prima edizione: marzo 2008

Seconda edizione aggiornata: maggio 2011

Tutti i diritti sono riservati

Le fotocopie per uso personale del lettore possono essere effettuate nei limiti del 15 per cento di ciascun volume/fascicolo di periodico dietro pagamento alla SIAE del compenso previsto dall’art. 68, commi 4 e 5, della legge 22 aprile 1941 n. 633.

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Sommario

Introduzione

Venditori, reti e vendite

Parte prima

Strutture, ruoli e meccanismi di funzionamento

1. La vendita nell’attuale contesto

di Alberto Fedel

1.1 Equazioni e lamenti

1.2 I fattori della vendita: le loro componenti e le loro interdipendenze 

1.3 L’evoluzione della mission e delle competenze nella vendita

1.4 Riepilogo dei punti principali

Esperienze. Johnson Wax

2. La struttura commerciale e gli aspetti organizzativi

di Andrea Notarnicola e Alessandro Pedrazzini

2.1 Evoluzione dei mercati e nuovi sistemi organizzativi 

2.2 Modello organizzativo della rete di vendita centrato sul cliente 

2.3 I modelli organizzativi delle reti di vendita

2.4 La direzione commerciale e le relazioni organizzative 

2.5 Ruoli e profili della direzione commerciale

2.6 Il ruolo della cultura nel business

Esperienze. Nokia

2.7 La rete di vendita virtuale di Carlo Biggi

2.8 Riepilogo dei punti principali

Esperienze. eBay

3. Il ruolo del venditore oggi: caratteristiche, selezione e sviluppo di Eva Teruzzi

3.1 La nascita di un venditore: una storia che inizia dalla selezione

3.2 Reclutare le persone giuste

3.3 I fattori di retention dei venditori

3.4 Sviluppare i venditori

3.5 Essere consapevoli è più importante che essere smart 

3.6 Riepilogo dei punti principali

Esperienze. Procter & Gamble

4. Politiche e strumenti per il governo delle reti di vendita 

di Nicola Longo e Alberto Varriale

4.1 I modelli organizzativi e i meccanismi di funzionamento 

4.2 Assegnazione degli obiettivi e analisi dei risultati 

4.3 La comunicazione tra la direzione commerciale e la rete 

Esperienze. Allianz-Ras

4.4 Gli strumenti informatici di supporto

4.5 Gli aspetti economici e finanziari della rete di vendita 

4.6 Riepilogo dei punti principali

Esperienze. Banca Mediolanum

5. La motivazione della forza vendita

di Patrizia Garis e Andrea Notarnicola

5.1 Motivare la forza di vendita oggi

5.2 Il contesto di lavoro

5.3 La leadership motivazionale

5.4 Dalla leadership individuale alla leadership collettiva 

5.5 Gli ambiti discrezionali del venditore

5.6 I riconoscimenti e lo spirito di appartenenza

5.7 Il supporto formativo/informativo

5.8 Le variabili hard della motivazione

5.9 Il processo di valutazione

5.10 Piani di sviluppo

5.11 Dal compensation al t otal reward

5.12 La retribuzione fissa e variabile

5.13 Riepilogo dei punti principali

Esperienze. Vodafone

6. La relazione con il cliente

di Andrea Beretta e Nicola Fedel

6.1 Prendi i soldi e scappa?

6.2 La teoria del buon vendere, ovvero cosa dicono i guru 

6.3 Il post-vendita

6.4 La pratica del buon vendere, ovvero: cosa diciamo noi 

6.5 Vendere, vendere, vendere!! E poi?

6.6 Riepilogo dei punti principali

Esperienze. Toyota

Parte seconda

Il venditore, l’organizzazione e il cliente

7. Il rapporto contrattuale con la rete di vendita

di Gabriele Fava

7.1 Premessa

7.2 Il contratto di agenzia

7.3 Il procacciatore d’affari

7.4 La concessione di vendita

7.5 Il franchising

7.6 Riepilogo dei punti principali

8. La pianificazione di vendita: la settimana del venditore

di Alessandro Pedrazzini

8.1 Premessa

8.2 Come pianificare la vendita

8.3 La pianificazione dell’azione di vendita

8.4 La strategia sul cliente

8.5 La gestione del tempo

8.6 Riepilogo dei punti principali

9. Le tecniche di vendita e negoziazione

di Nicola Giunta e Massimo Targa

9.1 Premessa

9.2 La vendita semplice

9.3 Il processo d’acquisto rispetto al cliente

9.4 Le fasi del colloquio di vendita

9.5 La negoziazione

9.6 Riepilogo dei punti principali

10. La gestione del prezzo nell’ottica del valore di Alessandro Pedrazzini

10.1 Dalla vendita alla gestione commerciale

10.2 Il posizionamento del prezzo

10.3 Riepilogo dei punti principali

11. La distribuzione indipendente

di Gianluca Calvani e Alessandro Pedrazzini

11.1 L’evoluzione dei modelli distributivi

11.2 La valutazione di un distributore indipendente

11.3 Azienda e deale

11.4 La guida della rete

11.5 Il monitoraggio della rete indiretta

11.6 Riepilogo dei punti principali

Gli autori

Introduzione

Venditori, reti e vendite

Perché una guida sulla vendita? Molti sono i libri e manuali che raccontano le tecniche, i segreti, i trucchi per vendere di più e vivere felici. Niente di tutto questo, l’obiettivo è stato quello di costruire una guida che affrontasse argomenti sia hard, relativi a modelli organizzativi, ruoli e meccanismi di funzionamento, sia soft, relativi a tecniche di gestione del territorio, di vendita consulenziale e negoziazione; in altre parole argomenti utili a tutti coloro che lavorano con e nelle reti commerciali, dal Direttore Commerciale al venditore.

Abbiamo cercato di trasferire nel testo molta dell’esperienza accumulata con la nostra attività di consulenti di direzione e formatori, sempre tenendo sullo sfondo le teorie di management e rafforzando i contenuti con le storie di alcune aziende eccellenti nei diversi settori e attraverso le interviste a manager che si occupano di vendite.

Parlare oggi di vendita significa affrontare un mondo in continua evoluzione che però sconta ancora il legame con aspetti culturali del passato. I modelli organizzativi non sono più stabili e immodificabili, i confini delle aziende non sono più certi, si è passati dal concetto di catena del valore alla rete del valore. È evidente che in tale contesto un ruolo rilevante lo ha assunto l’evoluzione del fattore umano, psicologico e relazionale, che esalta il ruolo professionale e propositivo del venditore.

In passato la figura tipica era quella del piazzista, orientato alla vendita una tantum, indipendentemente dalla tipologia di clientela. Quindi la figura del venditore è andata specializzandosi per mercato, prodotto, cliente, ma con fortissima connotazione di vendita push, senza alcuna analisi dei bisogni reali della clientela.

Nello stesso tempo si è passati dal concetto di arte di vendere a quello di tecnica di vendita, con un’enfasi particolare per le procedure di negoziazione, persuasione e pressione psicologica.

Solo di recente si è giunti alla figura di venditore consulente che deve conoscere non solo il prodotto, ma soprattutto le esigenze della clientela in vista di un durevole e reciproco rapporto di scambio. Un venditore che, come vedremo anche dalle esperienze aziendali, non è più responsabile solo del collocamento del prodotto, per quanto attuato ascoltando le esigenze del cliente, ma è parte del processo di costruzione dell’offerta, di costruzione della campagna promozionale, ovviamente della vendita ma anche della gestione del post-vendita, fino a partecipare all’innovazione del prodotto/servizio.

Questo arricchimento del ruolo, collegato a un processo interfunzionale più che a un momento, ci ha portato a definire il venditore come Account, termine col quale si intende appunto la responsabilità su più aspetti.

Per affrontare gli aspetti che caratterizzano il ruolo, abbiamo diviso la guida in due parti. La prima descrive il cambiamento di competenze e conoscenze richieste al venditore e alle strutture commerciali, dovuto a un mondo che cambia sotto la spinta tecnologica e attraverso la convergenza ridisegna interi comparti, in un tessuto dell’economia globale che ha la trama dell’interconnessione e l’ordito dell’interdipendenza e dove ogni crisi si ripercuote ovunque.

Ogni capitolo di questa prima parte sarà accompagnato da un’esperienza aziendale raccolta tramite interviste con referenti di aziende che sono riconosciute eccellenti nell’affrontare i temi trattati nel capitolo.

Il primo capitolo affronta le caratteristiche delle nuove imprese di successo caratterizzate dalla centralità del cliente, da una prospettiva globale, da strutture snelle e rete di partnership che conseguentemente richiedono alle proprie persone di agire più velocemente, con maggiore flessibilità, modificando i comportamenti. Il caso a supporto di questo capitolo è Johnson Wax.

A valle dell’inquadramento, nel secondo capitolo, abbiamo affrontato il modelli organizzativi, dai più semplici ai più complessi fino ad analizzare quelli virtuali con il supporto di due casi: Nokia e eBay. Abbiamo attuato inoltre una riflessione su come i modelli organizzativi e i ruoli delle strutture commerciali siano influenzati dalla cultura dell’azienda e conseguentemente, al di là dei modelli e ruoli, per avere successo in un settore occorre individuare una coerenza tra la cultura della stessa e il contesto in cui opera.

Il terzo capitolo si concentra sulla fase della scelta e sviluppo della formazione del venditore, evidenziando quali sono le modalità di selezione e quali impatti generano processi di selezione non accurati. Una volta che i venditori sono in azienda, è poi compito della stessa farli crescere, adeguare le loro competenze rispetto ai contesti che cambiano. Per affrontare questo aspetto abbiamo incontrato Procter & Gamble, l’azienda che da sempre ha fatto scuola per il marketing e le vendite.

Nel quarto e quinto capitolo abbiamo analizzato i meccanismi di funzionamento della rete di vendita. In particolare il capitolo quarto si concentra sui temi della segmentazione e pianificazione commerciale e degli aspetti di interazione tra direzione commerciale e la rete di vendita. Con il caso Allianz Ras viene raccontato come vengano definiti e comunicati gli obiettivi, come siano misurati i risultati e lo sforzo della rete e come la direzione commerciale interagisca in momenti di difficoltà al cambio delle linee guida con il mutare del contesto. Banca Mediolanum, primo caso italiano di utilizzo della tv aziendale come strumento di allineamento e costante dialogo con la rete, ci racconterà la sua esperienza.

Il quinto capitolo affronta un tema delicato e importante per il raggiungimento degli obiettivi: la motivazione. La motivazione gestita attraverso fattori economici ma anche attraverso altri strumenti. Per aziende che utilizzano contemporaneamente diversi canali, diretti e indiretti, la motivazione passa attraverso la coerenza nelle politiche di gestione delle leve a disposizione. Vodafone con la complessa e articolata rete di vendita ci racconta come gestisce la motivazione sui diversi canali.

La prima parte del libro si chiude con il sesto capitolo, dedicato alla relazione con il cliente nella fase di acquisto e con particolare enfasi sulla gestione del post-vendita. Due momenti che per consuetudine sono distinti ma che in realtà sono strettamente interrelati: l’insoddisfazione e le criticità del post-vendita nascono in molti casi da un’errata impostazione del rapporto con il cliente nella fase iniziale. Toyota, attraverso la filosofia del Total Quality Management, ci racconterà come l’attenzione sul cliente in tutte le fasi, a partire dalla progettazione, aiuta a costruire e mantenere con lui nel lungo periodo una relazione positiva.

La seconda parte del libro si concentra sugli aspetti tecnici della vendita. Nel settimo capitolo sono analizzati i modelli contrattuali dei diversi tipi di relazione che legano il venditore all’azienda da un punto di vista giuridico; mentre l’ottavo e il nono capitolo sono dedicati allo sviluppo delle capacità e conoscenze che un venditore deve mettere in campo per interpretare il ruolo consulenziale. L’ottavo capitolo di concentra sugli aspetti della pianificazione dell’attività e la gestione del tempo e l’ultimo capitolo affronta le modalità di interazione in contesti semplici e complessi.

Altri aspetti potevano essere inclusi nella guida. Abbiamo scelto quelli che secondo la nostra esperienza di consulenti potevano dare una visione organica del mondo delle vendite pur garantendo, stante l’ampia platea a cui il libro si rivolge, l’esaustività di ogni argomento affrontato.

Un’ultima annotazione: al termine di ogni capitolo è presente un paragrafo riassuntivo dei principali temi trattati.

In questa riedizione abbiamo introdotto, nella seconda parte della guida, due capitoli.

Il primo (capitolo 10) riguarda la definizione e la gestione del prezzo di vendita. Abbiamo infatti pensato che fosse utile indagare più in dettaglio le dinamiche che il prezzo innesca nella relazione azienda-venditore-mercato.

Il secondo (capitolo 11) è dedicato ad approfondire tutti gli aspetti di gestione di una rete composta da rivenditori (dealer con o senza esclusiva).

In questi ultimi due anni siamo stati spettatori di una dinamica, trasversale a diversi settori, che lega aziende produttrici di prodotto/servizio e reti indipendenti. Questa parte del libro fornisce spunti al venditore, rappresentato dal dealer, perché si confronti con l’azienda fornitrice in un ottica win-win.

I contenuti e i dati delle interviste fanno riferimento al periodo settembre-dicembre 2007.

Parte prima

Strutture, ruoli e meccanismi

di funzionamento

1. La vendita nell’attuale contesto

di Alberto Fedel

1.1 Equazioni e lamenti

1.1.1 La natura dell’attività di vendita e la cultura diffusa di chi la esercita

Sono tanti anni che durante corsi di formazione e convention mi trovo davanti Direttori Vendite, Area Manager e venditori di tutte le merceologie possibili dell’industria e dei servizi (dalle scarpe alla finanza, dall’informatica alle assicurazioni, dall’automotive al fitness, dai farmaci all’energia, dalla carta ai portali internet, dai libri alle lavatrici, dai cellulari alle sementi agricole...), in settori business to business (B2B) e business to consumer (B2C), con ogni tipo di contrattualizzazione (dipendenti, agenti mono e plurimandatari, franchisee ecc.).

Ebbene, per quanto diversi fossero per sesso, razza, età, esperienze e, appunto, settori e contratti, io li ho sempre trovati, salvo rare eccezioni, molto simili – più precisamente: identici – in un elemento: una spiccata attitudine al lamento.

Un lamento indirizzato in particolare verso l’azienda o l’ente per cui lavoravano, di volta in volta accusati di avere prodotti peggiori, prezzi più alti, immagine più debole rispetto alla concorrenza... insomma, di non garantire una situazione che consentisse di svolgere bene il proprio lavoro.

Tra l’altro, poiché nessuna azienda o ente ha mai accettato le condizioni che proponevo per l’esclusiva, spesso mi è capitato di lavorare contemporaneamente per due concorrenti le cui forze vendita si invidiavano reciprocamente.

Diagnosi possibili: chi vende e/o fa vendere

1. ha per definizione alle spalle un’infanzia difficile di cui non è riuscito ancora a farsi una ragione (vengono selezionati così);

2. fa il furbo (il famoso chiagni e... partenopeo);

3. è colpito dalla diffusa sindrome dell’erba del vicino;

4. altre cause.

Sospendiamo per ora il giudizio e proviamo a entrare nel dettaglio dei lamenti.

Le frasi – le parole esatte – che normalmente sento pronunciare ( notate bene: quando le vendite non sono esaltanti, perché quando invece lo sono la situazione è esattamente speculare) hanno tutte una caratteristica comune che sintetizzerei nel termine deresponsabilizzazione; le accomuna infatti un uso molto parco della prima persona singolare, di contro a un uso massiccio della forma impersonale del verbo (la più tipica "questo prodotto non si vende", frase su cui tornerò fra breve) e in generale una focalizzazione estremamente accurata e attenta anche ai dettagli più minuscoli su vincoli esterni, errori altrui e talvolta anche possibili congiure e complotti del destino, dei concorrenti e, ovviamente, della politica.

Per essere più chiari, la norma sembra essere la seguente: se vendiamo molto è merito mio/nostro, se invece non vendiamo è colpa di qualcosa o qualcun altro.

Ora: questa cultura non appartiene solo alle reti di vendita ma nelle reti di vendita assume – anche proprio per come viene percepita la natura dell’attività – forme particolarmente acute.

Chi vende, infatti, descrive normalmente l’attività di vendita grosso modo come un mestiere in cui ci si trova in prima linea ad affrontare un cliente avendo come leva principale (se non unica) la propria faccia e le proprie parole. Il prodotto/servizio non è stato concepito (normalmente) da chi vende: è – secondo chi vende – un dato di fatto. Così come sono dati di fatto il tasso di sviluppo dell’economia e/o dell’industria cui si appartiene, le politiche di comunicazione e l’immagine dell’azienda e del settore per cui si lavora, la presenza e la qualità dei concorrenti, ecc.

Insomma, per dire così, si sta al fronte con strategie, tattiche e strumenti decisi da altri e in contesti economici e competitivi non influenzabili direttamente.

Ammesso che tutto questo sia vero (e io proverò a dimostrare il contrario), l’effetto di una tale interpretazione del proprio ruolo educa appunto, nel tempo, a una cultura dell’irresponsabilità che – ciò che è peggio e più pericoloso per chi si occupa di vendita – a furia di essere esibita e dichiarata a ogni corso e canvas, prima o poi convincerà anche altri e alti responsabili aziendali che, dato appunto che il prodotto "si vende o non si vende" in qualche modo senza alcun contributo delle forze vendita, allora c’è un bel risparmio di costi bello e pronto – un tesoretto! – di cui approfittare.

1.1.2 La natura dell’attività di vendita: distribuzione, persuasione o gestione?

Naturalmente la cultura sopra stigmatizzata non appartiene a tutte le persone che si occupano di vendita (né a tutte le persone tout court), ma senz’altro ancora a troppe di loro.

Io credo che ciò dipenda moltissimo da un’interpretazione del ruolo ancorata a un mondo letteralmente finito – in particolare nell’attuale contesto –, la quale porta a identificare, spesso inconsapevolmente, l’attività di vendita con la

distribuzione.

Io non nego che ci siano state epoche e contesti in cui esattamente questo era il ruolo, ovvero chi vendeva si limitava ad andare in giro a portare e mostrare la merce prodotta da altri a dei potenziali clienti: un lavoro, per così dire, di gambe. Per funzionare, ciò presuppone però epoche e contesti con clienti numerosi – tendenzialmente infiniti – e pochissimi fornitori.

Invece – specialmente oggi – distribuire e vendere sono tutt’altro che sinonimi.

Qualcuno se n’è accorto e infatti un noto proverbio da venditori recita che la vendita comincia quando il cliente dice NO, altrimenti si chiama, appunto, distribuzione.

È chiaro che qui l’enfasi è posta sulla capacità di presentare bene la propria merce, di gestire obiezioni e dubbi, di essere insomma dei bravi persuasori.

Tutto vero e tutto giusto. Chi vende deve essere un persuasore.

Anche. Ma, oggi, non solo.

Un’interpretazione del genere, infatti, presuppone comunque mercati certo più competitivi ma con una domanda almeno in parte ancora fresca.

Tuttavia, nell’ambiente ipercompetitivo di oggi e con tutti o quasi i settori in maturità o declino – ovvero con una domanda generalmente ferma, con acquisti nella quasi totalità solo di rinnovo –, siamo sicuri che il ruolo della vendita sia ancora solo quello dei bravi presentatori? O che non stia diventando, in realtà, anche nei settori consumer, un’attività più complessa di gestione nel tempo della soddisfazione del cliente?

Se così fosse – e così è già in moltissime situazioni –, l’attività di vendita diventa più complessa e, per così dire, bifronte:

• da un lato, infatti, oltre a riuscire a portare la merce a contatto di clienti potenziali (distribuzione) e riuscire a convincerli ad acquistarla (persuasione), occorre continuare a frequentare il cliente acquisito, monitorarne continuamente il livello di soddisfazione (ciò implica anche la gestione in prima persona di reclami e momenti di insoddisfazione prodotti da eventuali difetti e disservizi), comprenderne fino in fondo la situazione, i bisogni, i desideri, suggerirgli cambiamenti, prodotti e servizi complementari e ottenere infine che parli bene di noi (referenze attive, passaparola positivo);

• dall’altro occorre sapere riportare all’organizzazione la voce dei cliente e ispirare innovazioni di prodotto e di processo utili a garantire nel tempo la sua soddisfazione.

1.1.3 Quantità, Qualità e Contesto: i macrofattori della vendita

Proviamo ora a riprendere e ad approfondire alcune delle osservazioni sopra espresse attraverso l’ausilio di una formula.

Nell’attività di vendita – e sospetto in molte altre se non in tutte le attività umane – i risultati che ciascun individuo produce (R) sono il prodotto di tre macrofattori:

• la quantità degli sforzi (QNT),

• la qualità degli sforzi (QLT),

• il contesto (K),

ovvero, in una formula:

R = QNT x QLT x K

In prima approssimazione, pertanto, potremmo dire che, per esempio, due venditori di pari qualità professionale e con un contesto identico potrebbero produrre diversi risultati solo a patto che l’uno produca una diversa quantità di sforzi (telefonate, visite... insomma: contatti); così come due venditori di diversa qualità che facciano uno stesso numero di visite produrranno ovviamente risultati differenti.

Ebbene: non c’è innanzitutto alcun dubbio – qualunque sia il contesto – che chi vende abbia una diretta responsabilità sul quanto lavora e sul come gestisce i colloqui con i clienti.

Ed è appunto quello che, come accennato sopra, quando i risultati sono molto buoni, magari anche grazie a un contesto positivo o perlomeno neutro, i venditori – e i loro responsabili – orgogliosamente affermano: Grazie alla nostra fatica e determinazione (QNT) e alla nostra abilità/professionalità (QLT) i risultati sono stati eccezionali.

Quando invece i risultati latitano, le due macrovariabili di diretta pertinenza non vengono nominate e tutti se la prendono con il povero K, ovvero con l’unica variabile sulla quale – in prima approssimazione – non possono incidere.

E allora proviamo a vedere da vicino l’effetto di K e le possibili risposte responsabili che si potrebbero dare in caso di contesti negativi invece degli alti lai cui abbiamo fatto cenno.

K, innanzitutto, può essere di volta in volta:

• favorevole (K > 1),

• neutro (K = 1),

• sfavorevole (K < 1).

È chiaro che se l’economia tira, il settore di appartenenza è in fase di forte sviluppo, la domanda è in crescita e i clienti non hanno fornitori alternativi (ovvero se K è maggiore di 1), con un poco di sforzo (QNT) e un minimo di qualità dei contatti (QLT) i risultati (R) saranno apprezzabili.

Quando K è uguale a 1 – per esempio in mercati in cui più o meno l’offerta dei diversi concorrenti è identica alla nostra –, invece, la partita si gioca tutta sulla quantità e sulla qualità degli sforzi della rete di vendita.

Ma quando K è minore di 1 (ovvero quando l’economia e/o il settore sono in crisi o quando la concorrenza ha prodotti migliori in termini di rapporto qualità/prezzo, eccetera), che cosa si potrebbe fare anziché lamentarsi del destino cinico e baro?

Tralasciando per adesso se sia poi proprio vero che non si possa agire – in quanto ruoli di vendita – direttamente sul contesto K (nell’istante della crisi certo no, nel tempo magari sì... ma di questo parleremo dopo), le possibilità sono, a un primo approccio aritmetico, 3:

1. accettare i minori risultati R, continuando a produrre la medesima quantità QNT di sforzi, con la medesima qualità QLT in attesa, per così dire, di congiunture più favorevoli (è una soluzione, a patto di non lamentarsi!); 

2. migliorare la qualità QLT in modo da compensare il maledetto K < 1 (una possibilità che pare realistica solo dal punto di vista del Direttore Vendite – cambio tutti i venditori ed è fatta! – ma non dal punto di vista dell’individuo che vende direttamente, essendo la qualità delle proprie performance, come vedremo, anche e soprattutto il prodotto di un lavoro di lungo periodo); 

3. aumentare la quantità di sforzi QNT, cioè reagire al contesto sfavorevole con un surplus di fatica fisica: se raddoppio telefonate e visite, a parità di qualità e contesto, qualcosa dovrei ottenere.

Morale: dal punto di vista del singolo venditore, a mio parere, fatta salva la possibilità di accettare una situazione di minori risultati (o di cambiare azienda, cioè in qualche modo e in certi casi di provare a mutare il proprio contesto), in realtà l’unica alternativa utile, realistica e responsabile di reagire a una situazione di K < 1 è quella di lavorare di più, cioè di aumentare la quantità dei tentativi, degli sforzi, delle possibilità.

Accidenti! Tu mi stai dicendo – a me venditore esperto – che dopo una vita spesa a battere i marciapiedi con qualunque condizione di tempo, con un’esperienza ventennale, un passato di successi e, insomma, una dignità professionale da difendere dovrei mettermi ventre a terra come un novellino affamato e prendere sberle, porte chiuse in faccia, rimproveri del capo area, delusioni, mal di fegato per quindici ore al giorno?

Sì.

A meno che non si abbia l’alternativa di scappare ai Caraibi a vivere di rendita o di riciclarsi in altre aziende o settori con K > 1 (la qual cosa non è mai semplice, in primis perché immagino l’avranno pensata in molti e quindi ci sarà molta concorrenza e poi perché con un curriculum di scarse vendite pregresse, per quanto si possa dar colpa all’azienda o al settore di provenienza, non si è mai dei candidati particolarmente appetibili).

Ma la risposta rimane affermativa anche perché, in positivo, questo moltiplicare il numero degli sforzi ha degli effetti nel tempo sulle altre variabili dell’equazione.

E qui sta, forse, il punto: i tre macrofattori sono strettamente interconnessi – nel tempo –, ovvero in un orizzonte temporale non istantaneo o breve ma di medio/lungo periodo agire su un fattore modifica strutturalmente gli altri, perfino il maledetto K.

1.2 I fattori della vendita: le loro componenti e le loro interdipendenze

1.2.1 La quantità degli sforzi

Da che cosa dipende la quantità degli sforzi – cioè, per semplificare e in ultima analisi, il numero di contatti possibili – che un venditore è in grado di realizzare ogni giorno?

Se ci riflettiamo troviamo delle componenti, per dir così, grezze, di quantità allo stato puro; altre più fini, legate da un lato alla personalità e dall’altro al time management che si adotta; e infine altre componenti che sono frutto della qualità professionale maturata, e quindi interrelate con essa (ovvero QNT dipende anche da QLT) e del contesto (ovvero QNT dipende anche da K).

Vediamo allora quali sono le componenti fondamentali:

• Innanzitutto la resistenza fisica (se telefono, parlo, viaggio per quindici ore al giorno mi stanco di più che se lo facessi per due ore). Tale resistenza è certamente dovuta in parte a caratteristiche e condizioni biologiche individuali (e quindi a condizioni che potremmo considerare anch’esse di contesto, del tutto indipendenti dalla volontà del venditore); ma in un’altra parte – a mio avviso quella preponderante, non solo nella vendita ma in tutte le altre attività umane, per esempio lo sport – è, per così dire, figlia di sé stessa: più tempo si corre, infatti, più si alza la soglia di resistenza, o, in altre parole, più corro più mi alleno a sostenere lo sforzo della corsa per tempi prolungati.

• La resistenza allo stress e in particolare alla frustrazione da insuccesso (se la giornata parte male, con un rifiuto magari espresso aggressivamente, quanta voglia si avrà di affrontare la prossima telefonata o il prossimo appuntamento?). Qui il tema si fa complesso e ha in particolare a che fare con la capacità di mantenere una forte motivazione a insistere; questa, a sua volta, è connessa all’autostima del venditore e soprattutto alla sua capacità di gestire vittoria e sconfitta in modo da mantenerla il più possibile alta o, meglio, di riuscire a farla salire a spinta. Poiché per spiegare questo concetto ci vorrebbero molte pagine (per chi fosse interessato rimando al capitolo 2 del mio volume L’era dello Squalo Bianco, edito dal Sole 24 Ore), mi limiterò a citare unbravissimo venditore che ho incontrato a un corso di formazione che amava dire: "Ogni rifiuto che si riceve diminuisce il numero di tentativi da fare prima di ottenere una risposta positiva... quindi bisogna rallegrarsene perché manca meno al successo!" .

• La capacità di pianificare (decidere che cosa fare, chi contattare, eccetera), programmare (decidere quando fare ciò che si è deciso di fare), gestire urgenze e attività e persone rubatempo; insomma, tutte le classiche regole attinenti a una corretta gestione del tempo.

• La qualità professionale (proprio il fattore QLT) e in particolare la capacità di comprendere profondamente il cliente, di presentare efficacemente la proposta, di sostenere e superare dubbi e obiezioni... insomma la qualità espressa dal venditore – derivante dalla sua competenza – lungo tutte le principali fasi del colloquio/processo di vendita. Come mai la quantità dovrebbe dipendere anche dalla qualità? Perché un venditore competente ci mette molto meno tempo a capire il cliente e a convincerlo rispetto a un venditore mediocre! Un bravo venditore riduce di molto i tempi del colloquio e quindi, a parità di giornate lavorate, vedrà molti più clienti, ovvero sarà molto più efficiente (oltre che, naturalmente, più efficace).

• Il contesto K influenza la quantità sia direttamente (saranno più numerosi i clienti che ci chiameranno spontaneamente e magari accetteranno un appuntamento negli orari più comodi per noi se il contesto è positivo rispetto alla situazione opposta), sia indirettamente attraverso quella che abbiamo definito motivazione a insistere (se il contesto è favorevole i successi saranno più numerosi e quindi ci verrà maggiormente spontaneo aggiungere un nuovo appuntamento; diversamente ci verrà spontaneo – salva la capacità, come detto, di gestire la frustrazione – pensare che oggi non è giornata e rinunciare anche al prossimo sforzo).

1.2.2 La qualità degli sforzi

La qualità espressa da un venditore durante il colloquio/processo di vendita dipende dalla sua capacità di gestirne al meglio le diverse fasi; cioè, sintetizzando:

• l’apertura ( ice-breaking e presentazione di sé stessi e dell’azienda),

• l’ascolto attivo e la comprensione del cliente,

• la presentazione della proposta,

• la gestione di domande, dubbi e obiezioni,

• l’eventuale negoziazione e la chiusura.

Le competenze necessarie per gestire tutte queste fasi hanno a che fare, oltre che con abilità e conoscenze professionali del venditore in senso stretto, con delle caratteristiche personali; ma, ancora una volta, sono strettamente connesse agli altri macrofattori della vendita, sia perché alcune componenti sono comuni sia perché la qualità è determinata anche dalla quantità degli sforzi prodotti (ovvero QLT dipende anche da QNT) e dal contesto (ovvero QLT dipende anche da K).

Vediamo allora anche in questo caso quali sono le componenti fondamentali:

• Conoscenza dei prodotti/servizi offerti (non è più vero che un vero venditore può vendere indifferentemente scarpe o centrali nucleari, per il semplice fatto che i clienti sono oggi generalmente informati bene e colti rispetto a ciò che vogliono acquistare).

• Conoscenza del modo in cui il cliente utilizza il prodotto/servizio (ciò implica perfetta comprensione, se si è nel B2B, del settore di appartenenza dell’azienda cliente e del modo in cui noi influenziamo o potremmo influenzare il suo business; ma anche nel B2C è sempre più importante comprendere lo stile di vita del cliente e il modo in cui possiamo corrispondere attraverso la nostra offerta ai suoi desiderata).

• Capacità di ascolto empatico (sapersi mettere nei panni degli altri), la quale dipende certo dall’abilità professionale nel porre le domande e nel far aprire il cliente, ma credo risieda soprattutto su una più personale e genuina curiosità verso gli altri: un venditore che sia solo interessato a sé stesso e a piazzare il proprio prodotto oggi rischia il classico finale solitario delle persone troppo autoreferenti.

• Capacita di comunicare con chiarezza e forza persuasiva.

• Come per la quantità, grande capacità di gestire lo stress e la frustrazione da insuccesso e una forte motivazione.

• La quantità di sforzi (proprio il fattore QNT), sia nel breve che, soprattutto, nel medio/lungo periodo:

- nel breve perché (esattamente come nello sport certi movimenti e certi automatismi sono funzione del livello di forma raggiunto) nella vendita la scioltezza nell’eloquio, la rapidità nel comprendere la situazione e il mood dell’interlocutore, l’energia e l’entusiasmo che si riescono a trasmettere dipendono anche da quanto allenamento si è fatto nel periodo immediatamente precedente: per essere più esplicito, quasi tutti i venditori mi hanno confessato che alla ripresa dopo le vacanze agostane si percepiscono un poco impacciati e meno fluidi nella gestione dei colloqui di quanto non fossero prima della pausa estiva;

- nel medio/lungo periodo perché (qualunque cosa ne pensino i pigri spesso impegnati a giustificare i propri insuccessi con frasi del tipo è questione di talento naturale, bisogna esserci portati, dipende dal DNA – oltre che naturalmente ho avuto un’infanzia difficile, il maledetto fattore K gioco contro di me, quelli del mio segno zodiacale sono particolarmente inadatti a questo tipo di professione...) qualunque tipo di attività umana portata a livello di eccellenza richiede una quantità immensa di esercizio, allenamento, tentativi, errori... insomma, come diceva quel tale, richiede molta traspirazione. Tra un venditore che nei cinque anni precedenti abbia fatto tre visite al giorno e uno che ne abbia fatte trenta, indipendentemente dal talento naturale, l’infanzia e il contesto, il secondo sarà più bravo.

• Il contesto K, esattamente come per il fattore quantità, soprattutto attraverso l’influenza che potrebbe giocare sulla motivazione e il tasso energetico di chi vende: una storia di successi facilitati anche dal contesto, infatti, predispone più facilmente ad atteggiamenti proattivi e a concepire profezie autoavverantesi positive rispetto a una lunga striscia di insuccessi dietro le spalle, magari dovuta anche a un K < 1, che naturalmente – salvo saper far partire l’autostima a spinta – inducono a pericolose – e, purtroppo, azzeccate – profezie autoavverantesi negative.

1.2.3 Il contesto

E arriviamo finalmente al fatidico K.

Vediamo innanzitutto di quali componenti è costituito. E vediamo soprattutto se K, davvero, non dipenda per nulla dai comportamenti concreti di chi concretamente passa il tempo a vendere o a organizzare le vendite.

Di nuovo, le principali componenti sembrano essere le seguenti:

• Il tasso di crescita dell’economia (mondiale, continentale, nazionale, regionale) che, purtroppo, può essere positivo ma anche negativo – senza nessuna possibilità di influenza da parte delle forze di vendita.

• Il tasso di crescita del settore di appartenenza – anche in questo caso senza grandi possibilità di influenza da parte delle forze di vendita.

• La quantità dei concorrenti – generalmente sempre più numerosi e naturalmente al di fuori della possibilità di influenza delle forze di vendita.

• La qualità e il prezzo dei prodotti e dei servizi della concorrenza – idem come sopra.

Ma anche, però:

• L’immagine del settore e/o della categoria professionale di cui si fa parte (per fare un esempio, se molti pensassero – a ragione oppure no – che i cosiddetti consulenti immobiliari siano sostanzialmente degli inutili e costosi esseri che pretendono denaro per non fare nulla, oppure che i consulenti finanziari – bancari o promotori – siano degli spacciatori di bufale, certamente il lavoro di coloro che svolgono anche in modo straordinariamente professionale questo tipo di attività sarebbe in partenza molto difficile a causa di un pregiudizio fortemente negativo da parte dei potenziali clienti); ma qui qualche potere le reti di vendita potrebbero avere e, anzi, i più bravi potrebbero addirittura trarne un vantaggio se solo riuscissero a essere percepiti (ma attenzione: nel lungo periodo per essere percepiti occorre anche e soprattutto, consistentemente, essere) come diversi.

• L’immagine relativa dell’azienda di cui si fa parte – e su questo terreno la forza vendita e anche il singolo venditore in realtà qualcosa possono fare. Anzi molto. L’immagine ha certo a che fare con pubblicità e PR, ma anche con il passaparola spontaneo e soprattutto indotto, richiesto, ottenuto proprio dalla forza vendita.

• Il rapporto qualità/prezzo relativo dei prodotti/servizi dell’azienda di cui si fa parte rispetto alla concorrenza (che certo dipenderà dall’AD, dalla R&D, dal marketing, dalla produzione MA ANCHE dalla capacità di influenza, appunto verso l’interno dell’azienda, da parte delle vendite; a sua volta dipendente dalla credibilità guadagnata agli occhi appunto dell’AD, della R&D, del marketing e della produzione; a sua volta – guarda un po’ – dipendente dai risultati (R) prodotti nel passato, a loro volta fortemente influenzati – a meno che non si siano convinti tutti, anche grazie ai continui alti lamenti elevati durante i corsi di formazione e i canvas, che è solo questione di K – dal fattore QNT e soprattutto dal fattore QLT).

E qui sta tutto il punto: le forze vendite non hanno tutto il potere ma hanno abbastanza – e forse molto – potere anche rispetto al contesto (K), a patto di tenere conto del tempo, ovvero del possibile capitale di credibilità e di fiducia da parte dei clienti e delle funzioni dell’azienda di cui fanno parte, accumulabile nel tempo, a sua volta dipendente soprattutto dalla loro capacità di concentrarsi in ogni momento, anziché sui vincoli del fattore K da loro non influenzabili, sui fattori QNT e QLT. In ogni momento. Colloquio per colloquio, giorno per giorno.

Ci sono alternative? Io non credo, dato il contesto in cui stiamo vivendo.

1.3 L’ evoluzione della mission e delle competenze nella vendita

1.3.1 In che contesto stiamo vivendo?

Indicativamente, fino agli anni Settanta, il contesto era caratterizzato da una sostanziale stabilità dovuta essenzialmente a:

• tecnologie consolidate,

• concorrenza stabile,

• scarso numero di prodotti,

• domanda consistentemente superiore all’offerta.

Tale contesto consentiva una pianificazione sufficientemente agevole – tanto qualcuno che comprerà i nostri prodotti ci sarà sempre – e un ritorno sugli investimenti aziendali (o sui sacrifici personali) sufficientemente sicuro nel tempo.

In questo periodo il lavoro di vendita era davvero un lavoro di sostanziale distribuzione.

Purtroppo le condizioni che permettevano una sostanziale stabilità del contesto a poco a poco cominciarono a degradare: nuovi competitors, nuovi prodotti, nuove tecnologie ma soprattutto clienti sempre più esigenti che – man mano che la domanda fresca si esauriva e l’acquisto di prodotti/servizi assumeva sostanzialmente la caratteristica di sostituzione/rinnovo – spinsero e pretesero nuove soluzioni più o meno sintetizzabili nella formuletta: maggiore qualità, maggiore personalizzazione, minor prezzo.

Insomma: i distributori dovettero imparare a persuadere i clienti che loro erano migliori.

Oggi c’è qualcosa di diverso.

Il contesto in cui viviamo presenta alcune importanti ed evidenti caratteristiche che provo a riassumere in quattro punti:

• Innovazione tecnologica: la velocità del tasso di innovazione è tale da rendere tutto istantaneamente vecchio. L’innovazione accelerata è oggi il normale contesto di azione del management. Non faremo in tempo ad avere esperienza completa delle potenzialità delle reti digitali che già vivremo gli effetti dei progressi di nanotecnologie, biotecnologie, scienze cognitive, genetica e robotica. Morale: o le organizzazioni sapranno sfruttare continuamente il vento forte dell’innovazione oppure soccomberanno di fronte ai cambiamenti del contesto in cui operano, esattamente come le specie viventi di fronte alle mutazioni ambientali.

• Globalizzazione: è il fenomeno economico e sociale che consiste nella crescita progressiva delle relazioni e degli scambi di diverso tipo a livello mondiale. Dal punto di vista dell’economia, la globalizzazione corrisponde all’ampliamento della dimensione del mercato, che per molti beni coincide con l’intero pianeta. Dal punto di vista di Bepi, titolare di una piccola azienda metalmeccanica a Preganziol (TV), la globalizzazione consiste in un trauma: da un giorno all’altro i suoi clienti pretendono un abbassamento del 90% sul prezzo dei bulloni. Bepi, che prima di allora non si era mai preoccupato di cosa succedesse più a est di San Donà di Piave, dovrà cominciare a interessarsi a quello che fa Chung Qu, imprenditore di Shenyang... Insomma: globalizzazione significa che non è più possibile confrontarsi solo con le aziende vicine e nemmeno solo con il proprio mercato dimenticando le tecnologie sostitutive. Si gioca in campo aperto, non si è più solo in pochi a competere per le risorse, gli investimenti, la conquista di mercati. Un’invenzione portata a termine in un sottoscala indiano si diffonde alla velocità della luce fino all’altro capo del pianeta.

• Iperscelta: il cliente oggi ha la possibilità di scegliere tra un numero enorme di fornitori e prodotti. In questo contesto, il cliente diventa esigente, sperimentatore, infedele ed è sempre più difficile attirare la sua attenzione: è un re annoiato e perennemente insoddisfatto... il classico bambino viziato.

• Saturazione dei mercati: l’offerta supera la domanda. È il fornitore ad avere bisogno del cliente e non viceversa. In alcuni ambiti, il passaggio da un mercato vergine a un ambiente ipercompetitivo è stato molto veloce. Pensiamo, ad esempio, alla telefonia cellulare: nel giro di pochi anni, si è passati da un bacino di 40 milioni di italiani che a malapena sapevano che cosa fosse un cellulare a un mercato saturo.

In questo contesto la mission della vendita cambia totalmente: si tratta di gestire il cliente durante tutto il suo ciclo di vita (anche dopo la vendita vera e propria) e di portarlo, per così dire, dentro l’azienda.

1.3.2 Conclusioni: le competenze nella vendita, oggi

A questo punto proviamo a vedere quali tra quelle che abbiamo chiamato le componenti dei fattori della vendita diventino fondamentali oggi (in contrapposizione a ieri e all’altro ieri).

La conclusione è, credo, chiarissima: mentre un tempo (l’altro ieri e anche ieri) in realtà le forze di vendita potevano anche essere considerate – forse anche da loro stesse – dei mali necessari, oggi sono forze propulsive indispensabili – a patto che sappiano interpretare il cambiamento – per la sopravvivenza e il successo duraturo delle proprie aziende.

Noi speriamo che, anche con l’ausilio di questo volume, la cultura delle forze vendita raggiunga il livello che è utile e necessario.

1.4 Riepilogo dei punti principali

Chi vende descrive normalmente l’attività di vendita grosso modo come un mestiere in cui ci si trova in prima linea ad affrontare un cliente avendo come leva principale (se non unica) la propria faccia e le proprie parole: il prodotto/servizio non è stato concepito (normalmente) da chi vende, è – secondo chi vende – un dato di fatto.

Sono anche dati di fatto il tasso di sviluppo dell’economia e/o dell’industria cui si appartiene, le politiche di comunicazione e l’immagine dell’azienda e del settore per cui si lavora, la presenza e la qualità dei concorrenti.

In sintesi, si sta al fronte con strategie, tattiche e strumenti decisi da altri e in contesti economici e competitivi non influenzabili direttamente Ammesso che questo sia vero, l’effetto di una tale interpretazione del ruolo di venditore educa appunto, nel tempo, a una cultura dell’irresponsabilità che – ciò che è peggio e più pericoloso per chi si occupa di vendita –, a furia di essere esibita e dichiarata a ogni corso e canvas, prima o poi convincerà anche altri e alti responsabili aziendali che, dato appunto che il prodotto "si vende o non si vende" in qualche modo senza alcun contributo delle forze vendita, allora c’è un bel risparmio di costi pronto di cui approfittare.

L’interpretazione del ruolo ancorata a un mondo superato – in particolare nell’attuale contesto – porta, spesso involontariamente, a identificare l’attività di vendita con la distribuzione.

Per approfondire alcune delle osservazioni sopra espresse, utilizziamo una formula composta da tre macrofattori:

• la quantità degli sforzi (QNT),

• la qualità degli sforzi (QLT),

• il contesto (K);

ovvero, in una formula:

R = QNT x QLT x K

In prima approssimazione, pertanto, potremmo dire che, per esempio, due venditori di pari qualità professionale e con un contesto identico potrebbero produrre diversi risultati solo a patto che l’uno produca una diversa quantità di sforzi (telefonate, visite... insomma: contatti); così come due venditori di diversa qualità che facciano uno stesso numero di visite produrranno ovviamente risultati differenti.

Ebbene: non c’è innanzitutto alcun dubbio – qualunque sia il contesto – che chi vende abbia una diretta responsabilità sul quanto lavora e sul come gestisce i colloqui con i clienti.

Ed è appunto quello che, come accennato sopra, quando i risultati sono molto buoni, magari anche grazie ad un contesto positivo o perlomeno neutro, i venditori – e i loro responsabili – orgogliosamente affermano: Grazie alla nostra fatica e determinazione (QNT) e alla nostra abilità/professionalità (QLT) i risultati sono stati eccezionali.

Quando invece i risultati latitano, le due macrovariabili di diretta pertinenza non vengono nominate e tutti se la prendono con il povero K, ovvero con l’unica variabile sulla quale – in prima approssimazione – non possono incidere.

Allora abbiamo provato a vedere da vicino l’effetto di K e le possibili risposte responsabili che si potrebbero dare in caso di contesti negativi invece dei lamenti cui abbiamo fatto cenno.

La tesi sottostante è che i tre macrofattori sono strettamente interconnessi – nel tempo –, ovvero in un orizzonte temporale non istantaneo o breve ma di medio/lungo periodo agire su un fattore modifica strutturalmente gli altri, perfino il maledetto K.

Da che cosa dipende la quantità degli sforzi – cioè, per semplificare e in ultima analisi, il numero di contatti possibili – che un venditore è in grado di realizzare ogni giorno?

Se ci riflettiamo troviamo delle componenti grezze di quantità allo stato puro; altre più fini, collegate da un lato alla personalità e dall’altro al time management che si adotta; e infine altre componenti che sono frutto – e quindi interrelate – della qualità professionale maturata (ovvero QNT dipende anche da QLT) e del contesto (ovvero QNT dipende anche da K).

La qualità espressa da un venditore durante il colloquio/processo di vendita dipende dalla sua capacità di gestirne al meglio le diverse fasi; cioè, sintetizzando: l’apertura ( ice-breaking e presentazione di sé stessi e dell’azienda), l’ascolto attivo e la comprensione del cliente; la presentazione della proposta; la gestione di domande, dubbi e obiezioni; l’eventuale negoziazione e la chiusura.

Le competenze necessarie per gestire tutte queste fasi hanno a che fare, oltre che con abilità e conoscenze professionali in senso stretto del venditore, con delle caratteristiche personali. Ma, ancora una volta, sono strettamente connesse agli altri macrofattori della vendita, sia perché alcune componenti sono comuni sia perché la qualità è determinata anche dalla quantità degli sforzi prodotti (ovvero QLT dipende anche da QNT) e dal contesto (ovvero QLT dipende anche da K).

In sintesi, le forze vendita non hanno tutto il potere ma hanno abbastanza – e forse molto – potere anche rispetto il contesto (K), a patto di tenere conto