Il bicchiere mezzo pieno: Il libro sulla motivazione dei collaboratori

Di Flavio Cabrini

Quando il livello del liquido che può contenere è all’incirca a metà, c’è chi uno stesso bicchiere lo vede mezzo vuoto e chi viceversa mezzo pieno. Ma non è di percezioni né di punti vista, e neppure di pessimismo o di ottimismo, che tratta questo libro. Flavio Cabrini quel bicchiere lo guarda per intero e in tutta la sua trasparenza, con la consapevolezza che vi coesistono due metà. Il pieno è ciò che c’è, il vuoto è ciò che manca.
Per quanto possa esserci tanto di buono dentro un individuo, rimane pur sempre uno spazio da colmare. Forte di una trentennale esperienza nelle tecniche di gestione di risorse umane, Cabrini ha sviluppato la sua concezione e le sue metodologie di coaching proprio sulla metafora del bicchiere mezzo vuoto e mezzo pieno. Il suo credo è che il grosso del lavoro non va fatto su quel che manca ma va concentrato su quel che c’è, cioè sui lati positivi di una personalità. Più questi si svilupperanno e più finiranno per smussarsi spigolosità e carenze. In sostanza, soltanto agendo sulla leva dei pregi si ottiene un effetto correttivo sui difetti.
È una tesi che oggi ha trovato anche il conforto della psicologia moderna, sull’onda di una serie di ricerche che hanno riscontrato aspetti duraturi e pervasivi nei lati caratteriali negativi. Sottolinearli non fa che inasprirli, sostiene sempre Cabrini, persuaso che la “critica costruttiva” – e già definirla così appare una contraddizione in termini – non esista assolutamente.
Restando in tema, il proposito di questo libro è di offrire un “pieno” di suggerimenti per colmare un “vuoto” che, a dar retta alle statistiche, non è purtroppo infrequente negli ambienti di lavoro: l’assenza di motivazione.

• Lingua: Italiano
• Editore: OSM Network
• Data di uscita: 25 mar 2015
• ISBN: 9788899127190

Anteprima del libro

Flavio Cabrini

Il BICCHIERE MEZZO PIENO - Il libro sulla motivazione dei collaboratori

ISBN: 9788899127190

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Indice

Prefazione

Introduzione

Capitolo 1

1.1 È il capitale umano che genera il capitale economico

1.2 Conduzione di un gruppo e stili gestionali

1.3 I tre fattori della motivazione efficace

1.4 Ingredienti chiave della motivazione

Capitolo 2

2.1 La scala della motivazione

2.2 Otto regole auree

2.3 Prendersi cura

2.4 Disponibilità all’aiuto

2.5 La comunicazione interna

Capitolo 3

3.1 Il vero gruppo

3.2 L’evoluzione del gruppo

3.3 Riconoscere le persone

3.4 Uomini & donne azienda

3.5 Essere sul pezzo

Capitolo 4

4.1 Il self-capital

4.2 La crescita delle risorse umane

4.3 Formazione e performance

4.4 Regalatevi un sorriso

4.5 Il self-management

Capitolo 5

5.1 La legge del minimo irriducibile

5.2 La riunione come strumento di lavoro

5.3 Pensare positivo

5.4 La riunione motivante

Capitolo 6

Il decalogo della motivazione

Flavio Cabrini

Editore

Prefazione

Avevo appena compiuto 24 anni quando accettai l’incarico di gestire, in qualità di amministratore delegato, una filiale di una società di servizi del nord Italia. Negli anni precedenti avevo studiato per completare con successo un corso di Management & Executive Administration negli Stati Uniti. Era arrivato il momento di dimostrare che avrei saputo mettere efficacemente in pratica tutto ciò che avevo imparato. Tra l’altro il conseguimento dell’attestato permanente era subordinato alle valutazioni che una commissione designata dalla direzione scolastica avrebbe fatto sul mio operato, esaminando le statistiche relative al fatturato e ad una serie di altri indicatori. Sarebbero stati insomma i numeri a certificare se avevo maturato o meno la capacità di dirigere e gestire un’attività economica. Buoni risultati uguale rilascio dell’attestato permanente. Scarsi risultati uguale immediato ritorno negli States a studiare di nuovo e a leccarsi le ferite.

Era una sfida importante. C’erano l’entusiasmo e l’incoscienza della giovane età, l’ambizione di crescere e di realizzarmi ma, naturalmente, mancava tutta l’esperienza di cui dispongo oggi. Passai comunque la prova. Ricevetti il sigillo e decisi che avrei lavorato, da quel momento in poi, per dare consulenza di qualità alle aziende. Dentro di me ardeva lo stesso sacro fuoco che ho ritrovato nell’interpretazione che Robin Williams fa, nell’omonimo film, di Patch Adams: lì lui si ripromette di diventare il miglior medico che il mondo avesse mai visto, la mia aspirazione era di poter essere il miglior consulente che sempre il mondo avesse mai conosciuto.

Non finirò mai di ringraziare i docenti che mi hanno formato, persone di straordinario spessore e umanità. Non sarò mai abbastanza riconoscente verso gli autori dei testi che figuravano in quei libri voluminosi su cui mi ero piegato giorno dopo giorno, per mesi e mesi, apprendendo i concetti chiave della gestione d’impresa. Oggi sono ancora impegnato in quella che considero la mia personale missione: aiutare gli imprenditori della PMI a migliorare la loro azienda, a realizzare i loro sogni, a far crescere i loro collaboratori. È il mio piccolo, modesto e umile contributo per rendere il mondo migliore. Ed è anche un proposito che, ogni volta che mi lascio alle spalle una giornata di formazione in un’azienda o uno dei corsi che tengo in aula, sento più vicino al coronamento. O almeno così mi piace pensare.

Ciò che mi preme dirvi è che il contenuto delle pagine che seguono ha il suo radicamento nelle esperienze che ho maturato sul campo. Non c’è concetto o analisi di cui non abbia ripetutamente verificato la validità e la fondatezza. Non ci sono tecniche o accorgimenti che non abbia sperimentato e applicato misurandone l’efficacia. In definitiva, non c’è nulla di astratto ma c’è molto di concreto. C’è quello che, alla prova dei fatti, funziona. Del resto, sono fermamente convinto che non si possa fare della pura teoria su un argomento, quello della motivazione, che è di così vitale importanza per lo sviluppo delle piccole e medie imprese.

Proprio per questa necessità di concretezza, di stretta aderenza alle realtà di un ambiente di lavoro, troverete qua e là situazioni e aneddoti che hanno addentellati con la mia storia professionale e con i miei incontri con imprenditori e manager. Gente coraggiosa e determinata che merita tutto il sostegno e il rispetto che si deve a chi ogni giorno rischia del suo in una congiuntura – come l’attuale – difficile, turbolenta e di grande incertezza. Questo libro vuol essere un piccolo omaggio anche a loro.

Buona lettura.

Flavio Cabrini

Introduzione

La motivazione

Quando nel 1911 Gideon Sundbäck, un ingegnere elettrotecnico svedese, mise a punto la cerniera lampo trascorsero un bel po’ di decenni, con due guerre di mezzo, prima che chi si occupava di asole e bottoni ne patisse le conseguenze. Il mondo oggi gira molto più in fretta. Sono bastati pochi anni perché Micheal O’Leary, un consulente fiscale irlandese, stravolgesse le dinamiche del business del traffico aereo lanciando i voli low cost di Ryanair. Prenotazioni online per non pagare commissioni alle agenzie, eliminazione dei pasti a bordo, un unico modello di aeromobile per semplificare le manutenzioni, scelta di scali poco frequentati e disponibili a garantire incentivi. In sintesi costi d’esercizio enormemente abbattuti. Nel 1997, quando in Europa fu liberalizzato il trasporto aereo, i voli low cost di Ryanair imbarcarono circa 3 milioni di passeggeri e parve già un affarone. Nel 2012 sono stati sfiorati gli 80 milioni. Sempre nel 2012 nella sola in Italia le compagnie low cost hanno staccato oltre 60 milioni di biglietti e sono arrivate a detenere il 41% del mercato mentre i vettori tradizionali seguitano irrimediabilmente a perdere quota, ad esibire bilanci in rosso e ad annunciare drastici tagli negli organici.

La globalizzazione e l’incalzante progresso tecnologico hanno esasperato la competitività generando rapidi cambiamenti. Le aziende non vivono più di rendita. C’è sempre almeno un concorrente in corsia di sorpasso. Il futuro disegna insomma scenari completamente diversi da quelli a cui la maggior parte di imprenditori e manager, in particolare nella galassia delle PMI, è abituata. Non è più possibile cullarsi sugli allori, mantenere un’azienda ingessata, continuare a proporre gli stessi prodotti o fornire gli stessi servizi, appoggiarsi su collaboratori che replicano fino alla pensione gli stessi schemi, ancorché collaudati.

Nell’organizzazione e nei processi aziendali quasi tutto oggi andrebbe rivisto o reinventato. Prodotti e servizi reclamano forti e continue innovazioni, strumenti e metodi di produzione vanno modernizzati e tenuti costantemente all’avanguardia, le attività di vendita esigono che si esplorino sempre nuovi canali di acquisizione e distribuzione, le attività di marketing e di comunicazione rivolte ai clienti fidelizzati o potenziali hanno assunto un ruolo strategico che non può prescindere anche da un sistematico utilizzo dei social network, le attività di customer care vanno a loro volta privilegiate e potenziate, le risorse finanziarie vanno maggiormente destinate a ricerca, sviluppo e conquista di nuove fette di mercato. L’obiettivo della qualità globale in sostanza va perseguito in tutti i settori dell’azienda. Chi non lo fa, arranca.

I più reattivi ce la faranno

Eusebio Gualino è l’amministratore delegato della Gessi SpA, azienda leader nel settore dell’arredo bagno fondata nel 1992. Si trova in Valsesia, la Silicon Valley di rubinetti e valvole come l’ha definita un bell’articolo comparso mesi addietro su Repubblica. Nel 1998 fatturava 4 milioni di euro. Nel 2012 ha oltrepassato i 100. Ebbene in un suo recente intervento, rivolto a una platea di responsabili di show room, Gualino ha espresso un concetto che trovo assolutamente fondamentale. «Solo gli imprenditori – e lo diceva con particolare enfasi – che riusciranno a trasformare i propri collaboratori da persone sedute nello loro abitudini a individui proattivi che si alzano e affrontano il cambiamento potranno trovare le nuove ricchezze. Solo quelli che riusciranno a vincere questa sfida attingeranno alla fonte». Nei vocabolari più datati l’aggettivo proattivo non c’è. Deriva dall’inglese proactive ed è diventato di uso comune nella terminologia dell’economia gestionale: significa "abilità