Riorganizzazione e Sviluppo: Come organizzare l’impresa, sbloccare il valore nascosto e accelerare lo sviluppo

Di Davide Mondaini

Sai che la maggior parte delle PMI italiane ha valori e potenzialità di sviluppo
che non si rende conto di avere?

In diversi casi, esiste un vero e proprio “blocco allo sviluppo d’impresa”.
Tale stallo spesso è dovuto alla mancanza di consapevolezza, da parte della leadership, dell’esistenza di valori nascosti da scoprire e sbloccare.

Punti di forza da portare in superficie, asset dormienti e sottoutilizzati che depotenziano le reali capacità competitive e incidono negativamente sulle stesse prospettive di sviluppo.
A ben vedere è questa la principale ragione per cui non poche imprese rimangono imprigionate in uno stadio di stagnazione ed altre entrano in un progressivo declino. Uscire da tale impasse è possibile ma occorre agire con metodo e rigore.

In questo libro ti mostrerò, attraverso l’applicazione del metodo Execution Vincente, come sbloccare il valore nascosto e portare alla luce tutto il potenziale inespresso della tua impresa.

• Lingua: Italiano
• Editore: Mondaini Partners
• Data di uscita: 1 mar 2024
• ISBN: 9791223014325

Anteprima del libro

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DAVIDE MONDAINI

RIORGANIZZAZIONE

E SVILUPPO

Come organizzare l’impresa,

sbloccare il valore nascosto

e accelerare lo sviluppo

Titolo

RIORGANIZZAZIONE E SVILUPPO

Autore

Davide Mondaini

© 2023 Mondaini Partners

Collana Imprenditore. Libri scritti con linguaggio diretto e non tecnico.

Tutti i diritti sono riservati. Ogni riproduzione anche parziale e con qualsiasi mezzo, deve essere preventivamente autorizzata da Mondaini Partners.

Sommario

Introduzione

Il problema numero uno: la cattiva Execution

Il problema numero due: la cattiva governance

CAPITOLO 1

Realizzare la propria

visione con l’Execution

1.1 Cos’è l’Execution?

1.2 Perché nelle piccole e medie imprese

l’Execution è trascurata?

1.3 Perché l’Execution può fare la differenza

1.4 Come si migliora l’Execution in azienda

CAPITOLO 2

Costruire le basi per

una Execution efficace

2.1 Il primo pilastro dell’Execution:

la condotta del leader

2.2 Il secondo pilastro:

un ambiente aziendale adeguato

2.3 Il terzo pilastro:

persone giuste al posto giusto

CAPITOLO 3

Mettere in circolo una

Execution vincente

3.1 Attivare una vera gestione strategica

3.2 Promuovi una vera gestione operativa

3.3 Avviare una vera gestione delle risorse umane.

CAPITOLO 4

Potenziare le fondamenta

dell’Execution

4.1 Il mio modello Open Governance

4.2 Il Consiglio di Amministrazione

4.3 L’Advisory Board

4.4 Gli Accordi di famiglia

4.5 I 10 passi verso il Modello aperto

CAPITOLO 5

Il metodo

Execution vincente

Ho chiamato il mio metodo Execution vincente

Il modello Execution vincente

Il check-up dell’Execution

La valutazione dell’Execution

Il potenziamento dell’Execution

Conclusione

Introduzione

La maggior parte delle imprese ha valori e potenzialità di sviluppo che non si rende conto di avere . Nella mia attività professionale, svolta a fianco di imprenditori di centinaia di piccole e medie imprese, mi sono trovato ad affrontare situazioni aziendali naturalmente molto diverse tra loro.

Tuttavia, a ben vedere, in quasi tutte le casistiche che ho affrontato era presente la sindrome di quello che io chiamo: blocco allo sviluppo d’impresa.

La maggior parte delle organizzazioni con le quali ho lavorato, al momento del mio intervento, aveva valori nascosti da scoprire e sbloccare, punti di forza da portare in superficie, asset dormienti e sotto-utilizzati che depotenziavano le reali capacità competitive e l’efficacia organizzativa, incidendo negativamente sulle prospettive di sviluppo dell’impresa stessa.

In altri termini, tali imprese possedevano asset che nemmeno sapevano di avere, plus aziendali da fare emergere, interpretare e trasformare in maggiori profitti e capacità di sviluppo.

In questo libro esamino quello che a mio avviso rappresenta il motivo principale del blocco allo sviluppo d’impresa: ossia le difficoltà e le debolezze a livello di capacità di Execution.

Propongo, quindi, nell’ultimo capitolo, il mio modello operativo Execution vincente maturato e messo a punto sul campo e in grado di aiutare le direzioni d’impresa a sprigionare tutto il valore nascosto e quindi a sviluppare e a rilanciare le loro imprese.

Come illustrerò, nel dettaglio, nel primo capitolo con il termine Execution intendo la capacità di progettare e realizzare ciò che consente all’imprenditore di raggiungere la propria visione aziendale, cioè i suoi obiettivi a lungo termine.

Le lacune in termini di Execution, come vedremo, rappresentano a mio avviso la principale causa, per moltissime imprese, della loro sotto-competitività. Il modello costruito e illustrato nel presente libro non prende volutamente in considerazione le imprese in forte sviluppo, con buona consapevolezza dei propri valori e con ottime capacità di Execution che, secondo le mie stime, non superano il 20% del totale.

Ovvero l’80% delle piccole e medie imprese, in base alla mia esperienza professionale, registra diversi livelli di debolezza a livello di capacità di Execution.

Il mio modello parte dall’individuazione di cinque stadi diversi in cui può trovarsi un’azienda, che non sia in forte sviluppo, e che quindi, verosimilmente, non abbia buona consapevolezza del proprio valore nascosto e quindi buona capacità di Execution.

I cinque stadi nei quali può trovarsi un’impresa che non riesce a svilupparsi con buoni ritmi sono i seguenti:

1. Maturità

2. Stagnazione

3. Difficoltà

4. Declino

5. Insolvenza.

Se hai letto il mio libro precedente, Ristrutturazione e Rilancio, sai già di cosa sto parlando. Tuttavia, credo sia utile, in ogni caso, riprendere ognuna di queste definizioni e spiegarla meglio, anche facendo riferimento anche a qualche caso specifico.

Maturità

Lo stadio di Maturità è quello in cui riclassifico le aziende che presentano almeno uno di questi sintomi:

crescita moderata

redditività medio-bassa

competitività da rafforzare.

Si tratta quindi di aziende che hanno equilibri economici, finanziari e patrimoniali mediamente soddisfacenti, anche se non esaltanti. Tali aziende aumentano con regolarità il loro fatturato e si sono ricavate, negli anni, un discreto posizionamento all’interno dei mercati di riferimento.

Stagnazione

Lo stadio di Stagnazione è quello in cui riclassifico le aziende che presentano almeno uno di questi sintomi:

crescita modesta o nulla

redditività bassa

competitività debole.

Si tratta, quindi, di aziende che iniziano a registrare i primi sintomi di alcuni problemi. Il fatturato non cresce, i margini si erodono, i prodotti non vendono come si vorrebbe, nuovi clienti faticano ad arrivare e altri abbandonano l’azienda per servirsi dai competitor.

Difficoltà

Lo stadio di Difficoltà è quello in cui riclassifico le aziende che presentano almeno uno di questi sintomi:

leggera decrescita

redditività insufficiente

competitività bassa.

Si tratta, quindi, di aziende che manifestano alcuni problemi negli equilibri economici e finanziari: fatturati in calo, margini modesti e insufficienti a coprire i costi di struttura, quote di mercato irrilevanti, prodotti e servizi non competitivi rispetto alla concorrenza, prime tensioni sulla cassa e sugli equilibri patrimoniali.

Declino

Lo stadio di Declino è quello in cui riclassifico le aziende che presentano almeno uno di questi sintomi:

forte decrescita

perdite reddituali

competitività da ricostruire.

Si tratta, quindi, di aziende che stanno attraversando una fase di forte difficoltà strutturale o congiunturale, che si riflette in una situazione che si può definire di vera e propria difficoltà: fatturato in costante e sensibile calo, competitività sul mercato da ricostruire, perdite economiche, tensioni finanziarie, equilibri patrimoniali erosi.

Insolvenza

Lo stadio di Insolvenza è quello in cui riclassifico le aziende che presentano almeno uno di questi sintomi:

deterioramento finanziario

deterioramento patrimoniale

competitività compromessa.

Si tratta quindi di aziende sulle quali aleggia il temibile spettro della mancanza di continuità aziendale: la crisi appare importante, i problemi economici si sono ormai riflessi nell’aggravamento degli equilibri finanziari e patrimoniali.

Il problema numero uno: la cattiva Execution

Quelli che ti ho sinteticamente descritto (ma che puoi approfondire, se vuoi, all’interno del mio libro precedente Ristrutturazione e Rilancio) sono casi reali, e mi rendo conto che presentano specificità che non si possono applicare a qualunque azienda.

Tuttavia, sono convinto, anche perché lo riscontro sul campo ogni giorno, che i sintomi dei vari stadi sono diffusi molto più di quanto si possa immaginare, anche se non sempre evidenti nella percezione che dell’azienda hanno i suoi leader e gli stakeholder interni ed esterni (soprattutto se pensiamo ai primi stadi di maturità e stagnazione).